In het programma Fit4Future nodigen wij ondernemers uit het innovatieproces in hun organisatie anders aan te pakken. Daarbij hoort dat zij op hun beurt een aantal veelbelovende mensen uitnodigen om in dit programma te participeren. Het is wonderlijk te zien hoe snel zo’n uitnodiging alleen al de stemming doet omslaan van de gebruikelijke gelatenheid naar een positieve toekomstverwachting. Een dergelijke omslag is des te opvallender als er recent sprake is geweest van een fusie en/of ingrijpende reorganisatie. Meestentijds wordt zoiets ervaren als een traumatische inbreuk op de door ons terecht  gekoesterde keuzevrijheid en autonomie.

In het woord ‘uitnodiging’ ligt besloten dat je daar ook niet op zou kunnen ingaan. Uitnodigen raakt aan de keuzevrijheid die mensen hebben en dat maak dat wie erop ingaat, erop kan vertrouwen andere ‘vrijwilligers’ te ontmoeten.

Onze Calvinistische volksaard

Geïntrigeerd door het fenomeen van de plotselinge stemmingswisseling kort na de start van ons programma en geïntrigeerd door parallelle fenomenen als de Arabische lente, wilden we wel eens weten hoe ‘keuzevrijheid’  samenhangt met ‘veerkracht’ en ‘veranderingskracht’ in een organisatie. Om ergens achter te komen moet je de zaak soms omdraaien. Dus: hoe zou gebrek aan keuzevrijheid stagnerend kunnen werken op de innovatiekracht binnen een organisatie?  En ziedaar: plotseling openbaart zich een grondtrek van onze Calvinistische volksaard, die iemand ooit eens fijntjes typeerde als: ‘Waar het aan de vreugde knaagt.’ Interviews met onze direct betrokken deelnemers maken duidelijk dat, vaker dan ons lief is, onze behoefte aan autonomie op gespannen voet komt te staan met de door ons gepercipieerde noodzaak onze omgeving en medemensen onder controle te houden. Het is deze spanning die, als zij in perioden van turbulentie wordt omgezet in controlerend gedrag zowel daders als slachtoffers in de gordijnen jaagt en vervolgens schuldgevoelens bezorgt. Het is de irrationaliteit en on(be)grijpbaarheid van die schuldgevoelens die voor een neerdrukkende matte stemming zorgen. Controle, machtsuitoefening, schuldgevoelens en een drukkende stemming raken dusdanig met elkaar verstrengeld dat niemand er meer mee uit de voeten kan. Bovengenoemde cocktail van paradoxale ingrediënten zorgt ervoor dat we niet meer doorhebben hoe we onszelf dit in feite aandoen. Daarbij leeft degene die command&control op zichzelf en anderen toepast in een illusie van macht en de degene die het ondergaat in een illusie van onmacht. Zowel de macht als de onmacht zijn illusoir maar, om met Cruyff te spreken, je ziet het pas als je het door hebt.

Een voorbeeld

Neem het voorbeeld van Dick, een workaholic, afkomstig uit een ondernemersgezin, die zich schuldig voelt als hij zich amuseert. Hij wordt onrustig zodra hij tijd voor zichzelf neemt en probeert iets te ondernemen dat als enig doel heeft: plezier hebben. het  mechanisme hierachter is hem maar al te bekend, het vergalt hem het plezier dat hij zou kunnen hebben zo ongeveer zijn hele leven al. Waarom hij dit mechanisme desondanks in stand houdt is dus curieus. Het begrip ‘ziektewinst’ kan een en ander verklaren. Het maakt duidelijk dat hij daardoor de volledige controle kan claimen over iets dat in feite zowiezo onvoorspelbaar is. Namelijk al dan niet plezier hebben. Bovendien kan hij er daardoor op bogen dat hij in staat is absoluut trouw te zijn aan het familiesysteem waarin hij is opgevoed. Zolang hij zelf deze illusie niet doorprikt zal Dick de zekerheid van het gebrek aan plezier verkiezen boven de onzekerheid van het moeten uitvinden wat voor hem duurzaam succes betekent. Hij betaalt daarvoor met knagende schuldgevoelens.

Algemeen gezegd: de idee-fixe achter iedere command&control actie is een fantasie die zich in het hoofd van de actor afspeelt. Die fantasie biedt enkel plaats aan marionetten.  Zij biedt geen plaats aan mensen van vlees en bloed, die over een eigen vrije wil beschikken. Daarom vervreemdt de actor, teneinde zijn/haar fantasie in stand te houden, zichzelf van de Meer lezen »

Als onze overheden even niet kunnen of willen helpen omdat ze (tijdelijk?) de weg kwijt zijn kunnen we het maar beter zelf  doen: –> DHZ weetjewel.

De resultaten zijn zoveel talrijker en duurzamer, de weg ernaartoe zoveel meer de moeite waard en burgervader Ahmed Aboutaleb (Buitenhof 30 oktober  j.l.) van Rotterdam-Zuid heeft gelijk: DHZ kost zoveel minder. We kunnen namelijk per direct ophouden met het gooien van geld naar problemen.

Dus….

Dus ondernemers, kijk eens 2x en ontdek en ontsluit de verborgen talenten in iedere drop-out of in ieder buitenbeentje voor wie je een plekje vrij kunt maken in je organisatie.

Dus consumenten, kijk eens 2x en ontdek de verborgen talenten in iedere straatkrant die je voor een paar Euro’s koopt  van een zogenaamde drop-out bij de ingang van je supermarkt. Die krant barst van de nieuwe inzichten, kwaliteiten en schoonheid die je gratis wordt aangeboden vanaf een kant van de samenleving waaraan je gewend was voorbij te lopen.

Dus kapitalisten, ja jij, kijk eens 2x en ontdek en ontsluit de ondernemerstalenten in die Griekse man of vrouw die jouw vakantie indertijd tot een onvergetelijke ervaring heeft gemaakt met zijn of haar spontane gastvrijheid en zoek hem of haar nog eens op via het internet om te zien of je wellicht nu iets waardevols terug kunt doen, nu iedereen hem of haar dreigt te beschouwen als de drop-out van Europa.  dat zou de onvoorstelbare kracht en snelheid van het vehikel Micro-krediet nog eens met zichzelf kunnen vermenigvuldigen en het op slag Nobelprijswaardig maken. Als 20e eeuwse economist van de Rotterdamse        (pragmatische ) school zeg ik dan dat we de kans hebben de echte economie van de 21e eeuw te ontdekken. Dat zal een economie zijn waarin leverancier en afnemer bij iedere gesloten overeenkomst allebei rijker worden. Geluk en rijkdom is namelijk, behalve iets wat je krijgt, ook iets wat je voelt als je de ander iets geeft wat voor jou waarde heeft.

En….., nog even over 2x kijken. Het is de oorspronkelijke betekenis van ons begrip ‘RESPECT’ : re- spectare.

En als je dit principe, bijvoorbeeld in jouw organisatie, groot of klein, wederzijds betracht krijg je de beschikking over 2x 2 = 4Perspectives,  sleutel tot razendsnelle veranderingen van binnenuit.

Navigating Emergence towards the Value Creation Stream and at the end of the rainbow: your re-invented organisation: Beautiful Unique.

Hoe versnel je een verandering? En is versnelling wel altijd goed?

Ter inspiratie hier een stukje van veranderverhalenvertelster Johanna Kroon Je kunt haar verhaal ook vinden op haar site. Klik dan hier. Meer lezen »

When the bandoneon has begun to play, and the piano tunes in, how long do we think we can afford to remain seated before giving in finally to the invitation of our better half and start dancing again?

Check out the wake-up call at the start of the Onderwijscongres on October 11 in De Beurs van Berlage. Transposed to organizations in general the message is: MAKING SHIFT HAPPEN

21^th century people are lead by

————20^th century managers following a

———————–19^th century system while the whole world awaits us to

tune- in into the never ending dance of evolutions, give up pushing and open up to the pulling future, get inspired again and co-create VALUE, making use of all talents we have on board.

It was I think Eli Goldrath who once inspired me with his description of the 5 levels of resistance that we have to overcome to start dancing again.

1. We don’t see any problem in not dancing. We think we go fine. The Ostrich Syndrome.
2. We do see the problem and feel  the necessity to dance but we don’t believe we can dance. The Calimero Syndrome.
3. There is a problem, dancing might be a solution but in our case that won’t work. The Not Invented Here Syndrome.
4. There is a problem, dancing is probably the solution and it will work out but in this particular case there are too many obstacles and practical objections. The Yes…but Syndrome.
5. The problem is clear, the solution also and everybody is convinced that it will work, but to actually step on the dance floor and start moving asks for courage and surrender: the final escape is then to wait for the best moment (it will never come). The Mañana Syndrome.

If your desire to do what you and your people feel they ought to do and you decide to go for the Jackpot overcoming your syndromes you can phone us. We ‘ll tune up the band, create a Vital Space and we ‘ll let your organisation dance as long as there will be customer needs to fulfill, capacities to be recombined and  talents to unfold: MAKING THE SHIFT HAPPEN.

Te midden van alle zaken die de hele dag door om aandacht vragen is het misschien wel onze grootste opgave om zo nu en dan actief en welbewust aandacht in te ruimen voor wat ons ten diepste beweegt. Dat dit lastig is vind ik niet alleen, maar wordt mij ook verteld door de ondernemers, leidinggevenden en collega’s met wie ik werk. De meesten van ons weten uit ervaring heel goed dat de eigenlijke bron van waardecreatie zich in onszelf bevindt. Maar we realiseren ons ook dat deze bron van binnenuit geactiveerd zal moeten worden om ervan te kunnen profiteren. Het is dezelfde bron als van waaruit die oordelen en besluiten ontspringen die duurzame effecten teweeg blijken te brengen in de wereld om ons heen. Maar ondanks die wetenschap blijft het ons vaak moeite kosten om …. Meer lezen »

Mensen voelen toenemend de behoefte te werken vanuit persoonlijke inspiratie, bezieling en onderlinge verbondenheid. Wij noemen dit Purpose: Wat zou de wereld missen als jij (en je organisatie) er niet zou zijn? Die behoefte aan purpose maakt het verschil om de Triple P van People, Planet en Profit in het DNA van de organisatie te krijgen. Echte waarde ontstaat waar bezielde mensen, unieke producten en diensten ontwikkelen in lijn met een doel, groter dan jezelf.

Zo zaten we niet zo lang geleden samen met een twaalftal managers van een groot bedrijf in de barre vrieskou midden in de nacht rondom een kampvuur op de Drentse hei. Plots ontstond daar een inzicht, welke een prachtige doorbraak bleek te zijn. Meer lezen »

Het organiseren van veranderingen: de Noord-Zuid benadering versus de Oost-West benadering

Afgelopen week waren collega Claudia en ik gastdocent bij de BOSNO-leergang. Hier ontmoetten we vijftien ervaringsdeskundige middenmanagers uit professionele overheidsorganisaties die momenteel de voorpagina’s halen. Omdat ze voor de opdracht staan immense veranderingen door te voeren. Ze lopen op tegen de nog altijd meest gangbare en daarmee veilig gewaande manier van veranderen die niet werkt : het vooraf vaststellen van een plan door enkelen. Binnen BOSNO genoemd het Noord-Zuid veranderingsmodel. Het initiatief hiertoe komt van eindverantwoordelijke managers die zich laten bijstaan door deskundigen van buiten. Deze aanpak kan worden getypeerd als een ‘problem solving-aanpak’. Gebruikelijk is daarbij eerst in de zogenaamde diagnosefase een ‘probleem’ te construeren en dit dan vervolgens te ‘verkopen’ aan de organisatie. Er wordt een sense of urgency gecreëerd om de organisatie te ‘unfreezen’. Daarna wordt het geconstrueerde, gepercipieerde en verkochte probleem ‘opgelost’ in de vorm van wat het veranderingsplan genoemd wordt. Een blauwdruk voor vernieuwing wordt door enkelen ‘uitgerold’ over velen. Meer lezen »

“Alleen deze mevrouw hebben we nog op korte termijn bereid gevonden u secretarieel bij te staan bij  uw crisisberaad morgen.”, zegt de dame van het uitzendbureau. “Maar u moet het uiteraard met haar zien zitten”, voegt ze eraan toe, “anders gaat het niet werken.” Meer lezen »

Maar het is niet verboden om de magie een handje te helpen door bijvoorbeeld een Business Innovatie Counsel (BIC) te organiseren die werkt als katalysator. Een BIC organiseren betekent…

gebruik maken van:

• 4 verschillende perspectieven op de werkelijkheid;
• 4 verschillende intelligenties in mensen (fysieke, mentale, emotionele en spirituele);
• 4 elementen: de 4 elementen n.l. die mensen, waar ook ter wereld en door alle tijden heen geïnspireerd hebben tot duurzame waardecreatie: Planet (aarde) . People (water) . Profit (lucht)  . Purpose (vuur).   Meer lezen »

Het is wonderlijk hoe snel een groep impotente, want zich machteloos, gefrustreerd  en wanhopig voelende eenlingen weer de geest krijgt zodra hen de gelegenheid wordt geboden hun ervaringen, ideeën en ambities  met elkaar te delen. In de jonge Haagse wijk Ypenburg gebeurde dat in buurtcentrum de Bras op 25 mei 2011 j.l. waar 60 emotioneel geladen wijkbewoners bijeenkwamen om ‘iets, maar wat???’ te doen aan het in hun ogen aanzwellende probleem van de verkeersonveiligheid in hun wijk. Een wijk die iedere dag o.a. een verkeersstroom van 1000 schoolkinderen krijgt te verwerken. Als begeleider van sociale innovatie weet je dat het kan maar in het verleden behaalde resultaten zijn, en dat geldt zeker in het sociale leven, geen garantie voor de toekomst. Maar het blijft mooi om mee te maken als zo’n los-zand groep gefrustreerde eenlingen plotseling de geest krijgt en tot zinnige, hier en daar briljante acties weet te komen. Dat gebeurt wanneer zij de kans krijgen de samengebalde energie in hun verontwaardiging met elkaar te kanaliseren in constructieve acties. Wanneer zij ophouden het gloeiende zaad van hun verontwaardiging af te vuren op anderen die dan vervolgens van de weeromstuit net zo verontwaardigd en machteloos worden als degene die op ze vuurt.

Gisteravond dus met een aantal collega’s een aantal verontruste bewoners en gezagsdragers in de wijk Ypenburg verleid, in de beschutting van een Vital Space die snel georganiseerd werd, dit aan den lijve te ervaren met de groeiende verkeersonveiligheid als thema.  Meer lezen »