Hoe versnel je een verandering? En is versnelling wel altijd goed?

Ter inspiratie hier een stukje van veranderverhalenvertelster Johanna Kroon Je kunt haar verhaal ook vinden op haar site. Klik dan hier.

HOE VERSNEL JE EEN VERANDERPROCES?

De meeste mensen stellen zich een verandertraject voor als een reis van A naar B. En als je er zo tegenaan kijkt, dan wil je waarschijnlijk ook zo snel mogelijk aankomen bij B. Maar kloppen die ideeën eigenlijk wel? Kun je bijvoorbeeld, als je nog in A bent, al weten waar B ligt? En is het eigenlijk sowieso niet veel belangrijker om een verandering te realiseren die duurzaam is – al doe je daar misschien dan wat langer over – dan eentje die snel is bereikt maar ook net zo snel weer doodbloedt?

De mensen van adviesbureau 4Perspectives zijn van mening dat een verandertraject een soort natuurlijke snelheid heeft. Ga je harder duwen, dan gaat de zaak niet harder vooruit, maar eerder langzamer: door het proces koste wat het kost te willen versnellen roep je waarschijnlijk zoveel weerstand op dat je het onbedoeld juist aan het vertragen bent.

Maar het omgekeerde biedt ook mogelijkheden: door opzettelijk te vertragen kun je de zaak just versnellen. Die vertraging haal je later dubbel en dwars weer in, doordat je er heel veel draagvlak en nuttige inzichten voor terugkrijgt. Daar is 4Perspectives in gespecialiseerd.

Versnellen door te vertragen laat zich beoefenen aan de hand van de volgende 4 stappen, een voor elke fase van een verandertraject.

FASE 1: VERANDERPLAN BEDENKEN

Principe: Bedenk je veranderplan niet in de directiekamer, maar maak gebruik van de kennis die in je organisatie aanwezig is.

De snelste manier om een veranderplan te maken lijkt te zijn om met het management een paar dagen op de hei te gaan zitten en te bedenken wat er gebeuren moet.

Maar zoals iedereen weet die wel eens de resultaten van dergelijke heisessies heeft gezien zijn dat toch vaak plannen die blijven steken in vrome maar vaak toch ook vrij bloedeloze algemeenheden: flexibeler werken, ondernemender worden, meer toegevoegde waarde leveren, de keten beter inrichten, co-creatie gaan betrachten. Waar hebben we dat eerder gehoord?

Een langzamere maar veel betere manier om een goed veranderplan te maken is om als management uitsluitend een doel op te geven en voor de nadere invulling gebruik te maken van de kennis die allang in de organisatie aanwezig is, en wel bij alle medewerkers (of bij klanten) – beperk het blikveld dus niet tot dat van het management. Je kunt ook volstaan met het stellen van een vraag, zoals onderstaand voorbeeld laat zien. Je hoeft er niet voor op de hei te gaan zitten maar de kunst is wel om op een andere manier met elkaar in gesprek te gaan dan gebruikelijk: niet alleen vanuit de ratio, vanuit bedrijfskundige modellen of schema’s, maar ook vanuit ervaring en inlevingsvermogen – je zou kunnen zeggen: buikgevoel. Dit laat zich het beste uitleggen aan de hand van een voorbeeld.

Voorbeeld

Een projectontwikkelaar die gespecialiseerd is in woningbouwprojecten wil klantgerichter worden.

De ‘snelle’ manier van handelen is dan dat het management een lijst maakt met wat er moet gebeuren: cursus klantgerichtheid, telefoon binnen 3 rinkels opnemen, misschien een verbouwing van de website zodat die wat gebruikersvriendelijker wordt.

De langzame manier: nodig al je managers en medewerkers uit om over dit thema te komen praten. Zet de aanwezigen in kleine circels bij elkaar, met een begeleider erbij, en geef elke circel een talking stick plus een paar spelregels: kom niet met je eerste gedachte maar met je diepste gedachte, luister naar elkaar, geef de talking stick pas door als je het gevoel hebt dat men je heeft begrepen, en ook: ga niet in discussie maar wacht tot je zelf het woord hebt en vul dan aan of nuanceer wat je eerder hebt gehoord. De bedoeling is natuurlijk om een leeromgeving te creëren waarin echt nieuwe inzichten kunnen worden opgedaan.

Dat deed de projectontwikkelaar. Aan de cirkels werd de vraag gesteld: wij willen graag klantgerichter worden maar eerst willen we gaan bekijken hoe we het nu eigenlijk doen qua klantgerichtheid. Vertel eens hoe je tegen dat onderwerp aankijkt, wat zijn je ervaringen?

De groepen kwamen stuk voor stuk tot het inzicht dat het met de klantgerichtheid bijzonder slecht was gesteld. De hoeveelheid nawerk en meerwerk na oplevering van nieuwbouwprojecten was gigantisch, met zeer ontevreden klanten als gevolg. Alles moest bij dit bedrijf wijken voor het halen van de opleverdatum tegen de laagste kosten, zelfs als dat betekende dat de klant de moed in de schoenen zonk als hij voor het eerst zijn nieuwe woning binnenstapte.

De praatcirkels ontdekten ook dat het eigenlijk helemaal niet zo moeilijk was om tijdens het bouwproces al heel veel van deze ellende te voorkomen, bijvoorbeeld door in een vroeg stadium al meer rekening te houden met de wensen van iedere klant. En ze concludeerden dat ze   een enorme voorsprong op de concurrentie konden nemen als ze hun prioriteit zouden verleggen van ‘op tijd opleveren, ongeacht in welke staat’ naar ‘opleveren conform de wensen van de klant en in overleg met de klant.’

Je zult begrijpen dat de directie daarna geen enkele moeite meer hoefde te doen om draagvlak voor het klantgerichtheidsproject te krijgen. En een plan hoefden ze ook niet meer te verzinnen, want dat hadden de medewerkers al gedaan.

FASE 2: OPLOSSINGEN ZOEKEN

Principe: Gebruik een crisis of creëer er een
‘Never waste a good crisis’ zeggen de Amerikanen.

Tijdens een crisis krijg je immers gratis en voor niets een groot gevoel van urgentie plus draagvlak voor broodnodige besluiten die je er anders misschien wel nooit door zou krijgen. Ook voor organisaties die willen veranderen is een crisis soms het beste wat ze kan overkomen – ook al zorgt de crisis in eerste instantie natuurlijk juist voor de nodige vertraging. Het vruchtbaarst zijn crises die het gevolg zijn van wat al lange tijd tevergeefs om verandering vraagt – en gelukkig is dat heel vaak het geval.

Het kan heel goed werken om, middenin zo’n crisis, mensen  uit hun vertrouwde omgeving te halen en een veilige plek te creëren waarin ze hun bestaande gedrag en aannames kritisch gaan bekijken en kunnen experimenteren met nieuw gedrag.

Voorbeeld

Een grootwinkelbedrijf worstelde met een vastgelopen automatisering traject.

Alle grote softwarebouwers van Nederland waren langs geweest en er waren miljoenen in het project gepompt maar de zaak zat muurvast. De stammenstrijd die het gevolg was van een eerdere fusie bleef maar opspelen. Het project kon pas verder als de belangrijkste spelers nu echt een paar knopen zouden doorhakken. Maar dat probeerden ze al anderhalf jaar….

De directie was bereid extreme stappen te zetten en stuurde de betrokkenen voor drie dagen het bos in, letterlijk. Ze werden daar in groepjes verdeeld, kregen een wanordelijke berg stokken, touwen en lappen toegewezen plus een boekje ‘hoe bouw ik een tipi.’ Er zat een wedstrijdelement aan vast: de snelste wint.

Bij de groepjes die als een team wisten samen te werken stond de tipi razendsnel. Maar in het team waar alle haantjes terecht waren gekomen stond ie na anderhalf uur nog steeds niet. Dat leverde behalve de nodige hilariteit natuurlijk ook veel stof op voor de nabespreking: wat deden jullie nu eigenlijk wel en niet, wat gebeurde daar, hoe voelde je je toen? Je begrijpt, het opzetten van de tipi was een miniatuurversie van het organiseren van het automatiseringsproject.

Na het tipi bouwen kwamen de begeleiders met een kudde schapen aanzetten die in een hok gedreven moest worden. De ‘herder’ kreeg een team collega’s toegewezen dat moest fungeren als herdershond. De verrichtingen werden op video gezet en uitgebeid nabesproken. En op de derde dag kwam er een paardenfluisteraar.

En al die tijd steeg natuurlijk de spanning en het crisisgevoel: gaan we nou nog eens over dat automatiseringsproject praten of hoe zit dat?

Jazeker, na twee en een halve dag, toen er natuurlijk in de ogen van sommigen ‘nog helemaal NIETS gebeurd was’ kwam het automatiseringsproject ter sprake. En binnen een paar uur waren ze eruit. Er was zelfs nog tijd over.

Net als bij het vorige principe gaat het hier in eerste instantie dus om het verwerven van inzicht en, daaruit voortvloeiend, de vorming van een nieuwe teamgeest. Het oplossen van de crisis waar het om begonnen was gaat daarna vaak verbluffend makkelijk.

FASE 3: EXPERIMENTEREN

Principe: rol je plannen niet meteen uit over de hele organisatie maar doe eerst een pilot. En laat daarbij alle gebruikelijke spelregels los.

De snelle manier van veranderen is: okee, we weten nu wat we willen, rol het maar uit over de hele organisatie. De langzame manier zegt: rustig aan, laten we eens beginnen met een pilotproject, een soort oase waar we van alles gaan uitproberen. En dan kijken we verder.

De projectontwikkelaar uit ons eerste voorbeeld koos één nieuwbouwproject waar ze, met een multidisciplinair team, gingen experimenteren met een andere werkwijze. Bij alle andere bouwprojecten bleef alles nog even bij het oude.

Het kan niet anders of je gaat bij zo’n pilot alle geschreven en ongeschreven regels tegenkomen die het nieuwe gedrag in de weg staan.

Voorbeeld
Een callcenter dat wilde onderzoeken of een wat menselijker en gezelliger manier van omgaan met de bellende klant (‘doe eens alsof je tegen je buurvrouw praat’) een positieve invloed had op de verkoopcijfers kwam erachter dat de verkoop door deze benadering inderdaad steeg, maar alleen als men twee zaken zou afschaffen: het verplichte telefoonscript, plus de regel dat de callcenterdames een bepaald aantal telefoontjes per uur moesten afhandelen.

Voor experimenteren is dus een regelvrije zone nodig. En nog iets belangrijks: commitment van het management dat als het experiment slaagt, de af te schaffen regels ook daadwerkelijk zullen worden afgeschaft.

FASE 4: UITROLLEN

Principe: ploeg nooit je nieuwe werkwijze plompverloren de hele organisatie in maar blijf een lerende en experimenterende organisatie

De moeilijkste fase in ieder verandertraject is de overgang van de succesvolle pilot naar een succes van de gehele organisatie. De beste manier om dat te doen is om de hele organisatie door hetzelfde proces te leiden als de pilotgroep – met mogelijk dus overal uitkomsten die een beetje van elkaar verschillen. Maar zo’n traject is kostbaar en om die reden wordt het maar zelden gedaan.

De een-na-beste methode ziet er als volgt uit:

•          Communiceer uitgebreid over de ervaringen die bij de pilot zijn opgedaan. En heb het dan niet alleen over de successen, maar ook over wat er niet goed ging, waar men totaal onverwacht tegenaan is gelopen, en wat er van de experimenten is geleerd. Collega’s zijn daar meestal zeer in geïnteresseerd behalve…. als de mensen van het pilot-project in de organisatie zijn neergezet als goudhaantjes of high potentials of zoiets. Dat kun je beter niet doen: zodra je er een elite-clubje van maakt zal de rest namelijk niet meer meedoen.

•          Presenteer de methode die in de pilot ontwikkeld is nooit alsof het een blauwdruk is voor het hele bedrijf: Ziezo, nu we weten hoe het moet dient iedereen voortaan zo te gaan werken. Dan zijn we namelijk in feite weer terug bij wat in stap 1 van dit artikel als onzalige praktijk werd beschreven: een klein groepje ontwikkelt iets, en dat moet de rest van de organisatie dan maar overnemen.
De juiste houding is dat het management steeds uitdraagt dat men een lerende organisatie wil zijn en dat dus alle projecten bedoeld zijn om van te leren en ook te blijven leren. Ook hier geldt dat uitgebreide communicatie over deze principes een belangrijke succesfactor is.

•          Zorg ervoor dat alle regels, gewoontes, verborgen agenda’s, (financiële) prikkels en overtuigingen die het vernieuwingsproces in de weg staan gedetecteerd en geëlimineerd worden. Anders ben je als de piloot wiens tragisch lot onlangs in Air Crash Investigation werd behandeld: de man dacht dat hij het toestel zelf bestuurde terwijl in werkelijkheid de automatische piloot gewoon nog aanstond. De gevolgen waren rampzalig. Het vliegtuig vloog tegen een berg.

Hoe versnel je dus een verandering? Ga niet lopen te duwen en te trekken aan de situatie
die je wilt veranderen, maar ga op zoek naar de aannames, de veronderstellingen, de spelregels en de overtuigingen waarmee je die situatie zelf gecreëerd hebt of ‘m in stand houdt. Pas als je daar wat aan doet kan er duurzame verandering plaatsvinden.

Voor meer informatie over het werk van 4Perspectives kun je kijken op www.4perspectives.nl of bellen op 035 6223683.

VERWANTE ARTIKELEN
In moedig gesprek met mezelf
People, planet, profit + Purpose
En als je als eenling deep-down weet dat het anders is of anders kan. Wat dan?
Co-creatief Leiderschap en High-Performance Teams
Van een masculiene naar een co-creatieve bedrijfscultuur

Tags: Cultuurverandering, Leiderschap

« Terug