“Ik zie dat mijn mensen zich voor 120% en meer inzetten voor mijn onderneming die zij als de hunne beschouwen en tegelijkertijd ben ik van mening dat we met elkaar zoals we bezig zijn minder dan 10% benutten van onze talenten en capaciteiten. Ik zou niets liever willen dan deze percentages omdraaien … Meer lezen »
Onder de projectnaam ‘Vital Space‘ doen we binnen 4Perspectives samen met een groeiende groep vooruitstrevende leiders van organisaties onderzoek naar de condities en spelregels waaronder succesvolle innovatie versneld plaatsvindt.
‘Het is nu eenmaal zo dat onze passie zelden rechtstreeks verschijnt in de noten die we spelen, in de regels die we schrijven, in de woorden die we spreken of in de acties die we plegen, maar meestal er net tussenin.Waar we vanuit onze oorsprong voorzichtig tasten naar zin en betekenis.
Zin en betekenis houden zich bij voorkeur schuil in de vrije tussenruimte tussen de woorden, tussen de noten, tussen de regels.
Meestal schemerend, schuchter, schuw, maar nooit mis te verstaan voor wie oren heeft.
Life happens when you are planning something else (John Lennon).
Wie ruimte maakt voor passie hoeft niet te beleven dat – zoals helaas dikwijls het geval is - de essentie van de ontmoeting pas vrijkomt in de kier van het afscheid, als we de tussenruimte plotseling gewaar worden.’
Deze woorden schreef ik 8 jaar geleden ter inleiding op de videoinstallatie ‘Ruimte voor Passie’, die ik maakte voor de gelijknamige expositie op Landhuis Land en Bosch te ’s-Graveland, Pasen 2002
Recentelijk had ik de gelegenheid een blik te kunnen werpen in de keuken van een aantal voorloperorganisaties op het gebied van ‘het nieuwe werken’. Het leidt voor mij sindsdien geen twijfel meer dat organisaties in ons land hiertoe massaal zullen overgaan. De namen hiervoor en de motieven hiertoe kunnen verschillen. ‘Unplugged werken’ (Rabobank) lijkt vooral het accent te leggen op het mogelijk maken van meer ondernemerschap en zelfsturing aan de kant van medewerkers.
‘In 1921 nam men in Southampton waar dat pimpelmezen de doppen van melkflessen openpikten en dat zij de melk dronken. Soortgenoten in de buurt gingen hetzelfde doen, wat geïnterpreteerd kan worden als imitatie. Het probleem is echter dat de pimpelmezen niet meer dan een paar kilometer vliegen. Imitatie zou ertoe hebben geleid dat het gedrag zich geleidelijk over het land verspreidde. Dat bleek niet het geval: de gewoonte trad onverhoeds in heel Engeland aan de dag. Bovendien ging hetzelfde verschijnsel zich voordoen in Zweden, Denemarken en Nederland. Tijdens de Tweede Wereldoorlog waren er geen melkflessen. Na de oorlog maakten de vogels de doppen direct weer open, hoewel zij de flessen nooit hadden gezien.
Het is de bioloog Rupert Sheldrake geweest die met zijn concept van ‘het morfische veld’ en ‘morfische resonantie’ een verklaring gaf van dit verschijnsel. Die verklaring helpt ons begrijpen waarom dialoog zo’n krachtige uitwerking heeft op het innovatievermogen, het prestatieniveau en succes van management-teams en organisaties. Tevens wordt duidelijk waarom het nauwelijks zin heeft innovatie processen af te schermen voor de concurrentie. De energie daaraan besteed kan beter gebruikt worden voor het zo eigenzinnig mogelijk doorontwikkelen van het unieke – niet zo eenvoudig te kopiëren – totale krachtenveld rondom het proces van waarde-creatie: Product, Markt, Identiteit, Organisatorische condities, Individualiteit, Collectiviteit, zoals die wordt weergegeven door de Organisatie-Gyroscoop©
In dit concept van de organisatie-als-totaliteit valt het begrip ‘identiteit’ bovenaan de verticale sturingsas goeddeels samen met het morfische veld van Sheldrake. Meer lezen »
Het antwoord op de vraag waarom dialoog zo’n krachtige uitwerking heeft op het prestatieniveau en succes van management teams, sportteams en organisaties in het algemeen, is het inzicht dat zich alleen collectief kan materialiseren waar je je collectief een beeld van vormt.
Leidinggevenden kunnen hier hun voordeel mee doen. De Duitsers kennen daarvoor een plastische uitdrukking die zegt: de vis begint altijd te rotten aan de kop. Dat geldt zowel in het negatieve als in het positieve. Wat in de kop niet gedacht en verbeeld wordt kan door de organisatie niet geproduceerd worden. Als het managementteam uitsluitend denkt in termen van command&control, dan kan het niet anders of de mensen in de organisatie hebben er moeite mee om snel en flexibel in te spelen op veranderingen in haar omgeving. Meer lezen »
Zo vatte ooit de directeur van een bank de workshop samen die ik gaf in het kader van een grootscheeps opleidingstraject. Het was in de tijd dat ik nog geloofde dat opleidingstrajecten top-down ingevoerd iets wezenlijks zouden kunnen bijdragen aan het functioneren van zo’n bank.
Onlangs had ik een andere wèl inspirerende ervaring. Tijdens een bijeenkomst afgelopen donderdag met een aantal leden van de ondernemerscounsel van de ondernemersacademie-oost. Over communicatieve zelfsturing.
Tijdens een bijeenkomst afgelopen donderdag met collega-counselmanagers in het oude stadhuis van de gemeente Lochem, waar de Ondernemersacademie-oost haar domicilie heeft, vertelde ik aan nieuwkomers waar het naar mijn mening in het tweede en derde jaar van de 3-jaars cyclus van een ondernemerscounsel in essentie om gaat en gebruikte daarbij het begrip ‘communicatieve zelfsturing’. Voor sommigen van ons is ‘communicatieve zelfsturing’ zo verknoopt met het uitdagende mens- en wereldbeeld van filosoof en ontwikkelingssocioloog Arnold Cornelis dat we daar nauwelijks nog vraagtekens bij zetten.
De man heeft op eigenzinnige wijze een briljante analyse gemaakt van de sturingsvraagstukken van deze tijd en het daaruit resulterende werk ‘Logica van het Gevoel’ werd een jaar naar zijn dood m.i. terecht gekozen tot ‘Book of the year’ door de Systems Research Foundation op het International Congress for Advanced Studies in Systems Theory Cybernetics and Informatics in Baden-Baden. Tot zover niets aan de hand.
Ik illustreerde hoe de DGA’s in de counsel die ik begeleid zich in het tweede jaar inspannen om wat zij op hun gezamenlijke ontdekkingstocht ontdekken over het verband tussen
te introduceren in hun eigen managementteams. Met als doel hun managementteam te transformeren tot een oase voor groei en ontwikkeling. Een inspiratieplek voor de groei en ontwikkeling van het hele bedrijf. Zij vertellen met overtuiging hoeveel energie hen dat geeft enz. enz.
Waarop een van de aanwezigen zegt: ‘Ik merk dat ik stil val omdat ik geraakt wordt door het begrip ‘zelfsturing’. Meer lezen »
Verwacht leiderschap van alle kanten. Als er iemand is geweest die dit aan den lijve heeft ondervonden is dat Marvin R. Weisbord geweest.
Als mededirecteur van een bedrijf dat zich in de zestiger jaren van de vorige eeuw bezighield met grafische technologie en direct mail ontdekte hij het belang hiervan toen hij, aanvankelijk naïef, begon te experimenteren met werkbesprekingen binnen zijn bedrijf. Na een aanvankelijk chaotische periode namen ineens de foutenpercentages af en begonnen mensen plezier te krijgen in het goed laten draaien van hun organisatie.
In zijn boek ‘De productieve organisatie’ schrijft hij: ‘Deze ontdekking maakte een enorme opwinding in me los. Ik kreeg voor het eerst een vaag idee van wat goede managers instinctief doen: mensen betrekken bij de vaststelling van belangrijke doelen, het bieden van mogelijkheden om te leren, feedback en ondersteuning geven, instrumenten en ideeën aandragen en verder uit de buurt blijven.’
Marvin R. Weisbord is een belangrijke inspiratiebron geweest voor Margaret Wheatley. Margaret verwoordt de stelling dat leiderschap overal vandaan kan komen dit op haar manier hieronder in anderhalve minuut:
watch?v=wbSSQ1oduSU&feature=PlayList&p=57D3F5FDE5856188&playnext_from=PL&playnext=1&index=4
Hoe snelle succesvolle jongens in contact kwamen met het overwegend vrouwelijke tele-salesteam en ervoeren wat loslaten kan brengen:
Het jaar ervòòr had ik de medewerkers van de afdeling telefonische verkoop getraind in verkoopvaardigheden. Het management had daarop aansluitend enorm geïnvesteerd in gespreksprotocollen, die door ‘deskundigen’ van buitenaf waren opgesteld. Het had bovendien geïnvesteerd in sophisticated apparatuur waarmee de prestaties van hun medewerkers van minuut tot minuut kon worden ‘gemonitored’. Normen waren ‘geïmplementeerd’, die voorschreven dat de gemiddelde gespreksduur per medewerker onder de 2,4 minuut per gesprek moest blijven, dat de queue niet mocht oplopen tot meer dan 30 wachtenden enz. enz.
Het wekt vast geen verwondering als ik vertel dat het management bestond uit snelle rationele mannen met een indrukwekkende staat van dienst in de commercie en/of de ICT. Dat kon niet bepaald gezegd worden van de ±150 overwegend vrouwelijk medewerkers die de gesprekken met klanten voerden. Gesprekken over de honderden artikelen die wel of niet op voorraad waren. Gesprekken over artikelen die wel of niet beantwoordden aan de koopmotieven van de inmiddels miljoenen klanten die dagelijks de weg naar dit bedrijf wisten te vinden door telefonisch contact te zoeken.
Het management vroeg mij of ik bereid was de medewerkers nog een keer te trainen maar nu met een strakke en duidelijke doelstelling ten aanzien van de extra omzet die daaruit zou moeten resulteren. Uitgerekend was dat de kosten van mijn interventie terugverdiend zouden worden als de medewerkers erin zouden slagen met mijn hulp 7% meer omzet via de gesprekken te realiseren. Het management had precies uitgerekend hoeveel de training zou kosten en hoeveel het deze de organisatie daarom zou moeten opleveren. Dit verband zo leggen is uiteraard dubieus. Meer lezen »
Ond
ernemers, don’t wait for a miracle. Be realistic, plan for a miracle!
Als Nout Wellink en Wouter Bos om het hardst beweren dat we het ergste van de crisis nu achter de rug hebben, dan weet de ondernemer in u dat zij met de rug naar de toekomst staan.
De ondernemer in u weet dan ook dat het helemaal van u afhangt of en hoe u met uw organisatie op een nieuwe manier de verbinding met de toekomst zult maken. Meer lezen »
Poll | |
 Loading ... | |
