Hoe gaat coachend leiderschap daarbij helpen?
Oppervlakkig beschouwd lijkt er een bepaalde logica in mensen en organisaties aanwezig maar voor wie zich wat beter verdiept in wat zij zeggen na te streven en dat vervolgens vergelijkt met hun gedrag valt er al snel geen pijl op te trekken. En dat geldt voor de beschouwer/onderzoeker maar lijkt in turbulente tijden in toenemende mate evenzeer te gelden voor de actoren zelf. Daarom waarschijnlijk is de vraag naar raadgevers, coaches en adviseurs groeiende: outsiders die vertrouwd worden en dan een poging mogen wagen vanaf de zijlijn wat meer klaarheid te verschaffen over wat ten diepste toch steeds weer opnieuw raadselachtig blijft: waarom doen mensen wat ze doen, ook al lijkt dat nauwelijks een rationeel belang te dienen? Voor organisaties geldt hetzelfde. Menig bestuurder, manager of teamleider vraagt zich af, nadat hij of zij meende de koers een paar graden te hebben verlegd hoe het toch kan dat de organisatie onverstoorbaar terug beweegt naar de oorspronkelijke koers.
Na meer dan 40 jaar werkzaam te zijn geweest als coach en organisatieadviseur gericht op ontwikkeling en innovatie van mensen-in-hun-organisaties heb ik beroepshalve veel tijd besteed aan de ontraadseling van paradoxale verschijnselen binnen mensen en organisaties-in-verandering en daarbij ook mijzelf meebeschouwd als waarnemende, interpreterende en interacterende partij. Als iemand mij vraagt mijn bevindingen hieromtrent beknopt samen te vatten dan helpt het me soms om me in een beeld uit te drukken: veel organisaties waar ik mee heb mogen werken kwamen mij voor als ‘bevroren conflicten’.
Ik noem een conflict ‘bevroren’ als er geen vonken vanaf spatten. Het lijkt er gecontroleerd en beheerst aan toe te gaan maar de vraag dient zich dan aan: hoeveel leven, veerkracht en innovatie vermogen zit er nog in? Meestal valt dat tegen. Naar buiten toe wordt de schijn van voortvarendheid en succes opgehouden maar binnen weet iedereen: we verdienen met ons gedoe lang niet de schoonheidsprijs. Het is ternauwernood een zes-minnetje. Of zoals iemand mij laatst toevertrouwde: “Ondanks de organisatie wordt er zo nu en dan nog wel eens iets geproduceerd waar onze klanten blij van worden, maar O, wat zijn we succesvol”. Wat benchmarking is voor organisaties is Facebook en Instagram voor de mens die in het moderne leven zijn partijtje wil meeblazen. Iedereen speelt het spel mee maar achter de gevels van de schone schijn speelt zich een dialogue interieur af die hiermee contrasteert. Met twee monden praten kost, zoals we weten, heel veel energie en dat verklaart dat de burn-out voortdurend op de loer ligt. Chris Argyrus heeft dit verschijnsel ooit verklaard met behulp van de tegenstelling espoused theory (praattheorie) en theory-in-use (gebruikstheorie): Wat we met de mond belijden strookt niet met hoe we daadwerkelijk handelen. Dit moeten ontdekken, onder ogen zien en er verantwoordelijkheid voor nemen, is pijnlijk. Toch is dat in een snel veranderende en turbulente wereld zowel voor individuen als voor organisaties vrijwel de enige manier om duurzaam te overleven. Door via pijnlijke ontdekkingen (knooppunten) te groeien, te leren, te ontwikkelen en te innoveren. Het is paradoxaal: wie wil overleven en dus veiligheid zoekt moet bereid zijn risico’s te nemen door de pijnlijke discrepantie tussen praattheorie en gebruikstheorie te onderzoeken. En paradoxaal in het kwadraat: er is veiligheid nodig om samen met anderen het onderzoek naar de dialogue interieur omtrent de pijnlijke discrepantie tussen ieders praattheorie en gebruiks-theorie (lees: gedrag) uit te voeren. Een handicap daarbij is dat veel van ons gedrag ontspringt aan bronnen en interne besturingssoftware die voor de meeste mensen grotendeels onbewust en daarom raadselachtig zijn. In het gesprek van de coach met zijn coachee is deze ‘dialogue interieur’ van de coachee het belangrijkste zo niet het enige belangrijke onderwerp van gesprek. Vertrouwen, vertrouwelijkheid en veiligheid in de spreekkamer zijn niet voor niets primaire voorwaarden die de coach te verzorgen heeft. De paradoxale raadselachtigheid rond dit onderwerp van gesprek wordt nog groter als we ons even in de coachee-rol verplaatsen. De coachee die zich hardop zal beginnen af te vragen hoe het toch kan dat hij er klaarblijkelijk voor kiest om A) zich suboptimaal te gedragen en B) het, zelfs wanneer hij daartoe besluit, hij het niet een twee drie voor elkaar krijgt om daar verandering in aan te brengen. Het lijkt verdorie wel of een glazen plafond ons individueel en collectief weerhoudt om optimaal naar onze gegeven mogelijkheden en talenten te presteren. Wie of wat, zo luidt dan de volgende vraag houdt ons eigenlijk gevangen op de plek waar we zo pijnlijk onder ons niveau presteren?
‘Verborgen Bestuurders’, aangestuurd door beperkende overtuigingen
Het antwoord op die intrigerende vraag luidt: onze Verborgen Bestuurders. Daaronder versta ik de imprints in ons besturingssysteem die wij daar zelf als ontsnappingsroute aan ooit benarde situaties hebben geïnstalleerd. Zo bezien worden deze imprints al snel automatische piloten (Autopilots). Zij hebben ons eertijds de weg gewezen en ons doen overleven maar vervolgens ‘vergaten’ we ze weer uit te zetten toen de bedreigende situatie niet meer actueel was. Als een kind van 4 jaar oud door ondervinding leert dat het aanraken van een brandende kachel niet fijn is dan zal het dezelfde handeling niet snel nog een keer uitvoeren. Het heeft iets geleerd. Zo op het eerste gezicht is er niet zoveel aan de hand. Maar als het voorval een hele toestand werd met een Pappie, die, zich rot schrikkend, begint te schelden dat dit kind een enorme stommeling (of erger) is, kan de overtuiging: ‘Ik ben… een Stommeling, een Onbenul, de Liefde van mijn ouders niet waard, Er is iets helemaal MIS met mij’, enz. enz. zich vastzetten in het celgeheugen van het jonge kind. Zeker als een dergelijke uitvallen door de ouders zich voortdurend herhalen. Het kind raakt hier dan van overtuigd, legt zich erbij neer en leert ermee te leven. Het heeft nu in zekere zin één zekerheid verkregen om op te bouwen en merkwaardigerwijs zoekt en vindt het verder bewijs dat dit nu eenmaal zo is. De volgende stap is dat ie zich hiernaar gaat gedragen om tenminste deze ‘waarheid over hemzelf ’voor zichzelf veilig te stellen. En hoe absurd dit op het eerste gezicht ook mag lijken, dit houdt tegelijkertijd goed nieuws en slecht nieuws in. Het slechte nieuws is dat dergelijke imprints/overtuigingen ons gedrag hinderlijk blijven aansturen. Het goede nieuws is dat wij er zelf bij waren toen we deze Verborgen Bestuurders hebben aangezet en zijn gaan navolgen, waardoor wij er nu ook zelf – als we daartoe besluiten – weer afscheid van kunnen nemen. Maar hier komen de onderwerpen Stress, Verdringing, Verslaving, Celgeheugen en (On)bewustzijn om de hoek kijken (waarover later meer).
Olifanten staan bekend om hun fenomenale leervermogen en geheugen. Baby olifanten leren snel en ze onthouden wat ze eenmaal geleerd hebben voor de rest van hun leven. Als je een baby-olifantje een ketting om zijn linker achterpoot doet en die vervolgens met een pin stevig verankert in de grond, leert ie dat het pijn doet als hij zich los probeert te rukken.
Als je diezelfde olifant 20 jaar later wanneer deze 3000 kilo weegt en met het grootste gemak volwassen bomen uit de grond trekt een riempje om zijn linker achterpoot doet en met een eenvoudige tentharing ergens losjes vastpint in de grond, dan zal diezelfde olifant zich gedwee voegen naar wat hij geleerd heeft dat zijn lot is: hij loopt niet meer weg.
En zo zijn er in de dierenwereld vele voorbeelden. De ijsbeer in de dierentuin van Antwerpen liep in zijn kleine hokje 2 meter naar links en vervolgens 2 meter naar rechts zogezegd te ijsberen. Het publiek vond dat op een gegeven moment zielig en de ijsbeer kreeg een grote eigen ruimte tot zijn beschikking. Dit keer zonder tralies maar met een diepe gracht ervoor. Daar loopt hij nu nog steeds te ijsberen: 2 meter naar links en 2 meter naar rechts.
Dieren zijn wat mensen hebben (L.H.C. Mees). De olifant en de ijsbeer vallen samen met wat zij geleerd hebben. Wij mensen daarentegen zijn ogenschijnlijk vrij om te kiezen hoe wij ons gedragen onder wisselende omstandigheden… tenzij wij getriggerd worden door onze Verborgen Bestuurders. Dan functioneren we plotseling weer op de autopilot die we ooit installeerden en die we vervolgens vergaten uit te zetten. De hele gang van zaken hebben we weggestopt naar wat we ons onderbewuste noemen omdat we aan nare en angstige gebeurtenissen liever niet herinnerd willen worden. Onze bewuste mind beweert het ene (praattheorie A) en de show wordt ondertussen gerund door de autopilot vanuit ons onderbewuste (gebruikstheorie B)
Het bijzondere aan deze gang van zaken is dat onze Verborgen Bestuurder, wanneer deze de besturing overneemt, de situatie van dat moment interpreteert alsof de oude situatie, die de oorspronkelijke aanleiding vormde voor het inschakelen van de Verborgen Bestuurder in kwestie, opnieuw actueel geworden is. Onderzoek wijst uit dat er fysiologisch gezien geen verschil is tussen de plotselinge traumatische verschijning van de woest tegen je opspringende hond toen je 4 jaar oud was en de trigger van een hondachtige struik in het halfdonker tijdens een nachtelijke wandeling die nu twintig jaar later die traumatische gebeurtenis weer doet herbeleven. Voor een kort moment is alles weer even net als toen, je hartslag schiet omhoog en de adem stokt je in de keel. Totdat je je vergissing inziet en de struik weer ziet als de struik die deze in werkelijkheid is. In veel gevallen echter – en zeker onder stressvolle omstandigheden in ons huidige gepolitiseerde samenleving met bewuste misleiding door mediale trucages, AI, algoritmes en wat niet al, corrigeren we onze waarnemingen soms onvoldoende waardoor we gevangen blijven zitten in onze zelfgecreëerde bubbels waarbinnen Verborgen Bestuurders ons aansturen. Hoewel we rationeel misschien nog kunnen bedenken dat we – anders dan de olifant en de ijsbeer – niet onze gedachten zijn, vallen we op dat moment wel degelijk samen met onze gedachten en zijn daarmee een willige prooi voor handige manipulators, waaronder politieke en commerciële marketeers.
Het belang van het openleggen van het gesprek met onszelf (Dialogue Interieur) met als doel: eerherstel voor de autonome, vrij oordelende, lerende en innoverende mens
Nu we het fenomeen van de Verborgen Bestuurder hebben geïntroduceerd kunnen we in gesprek met onszelf en relevante anderen nader onderzoeken en benoemen wat onze Verborgen Bestuurders ons nu eigenlijk vertellen en wat we kunnen doen om ze te neutraliseren teneinde onze autonomie als vrij oordelende, lerende, innoverende en handelende mensen weer terug te pakken. Omdat organisaties in dit opzicht net als mensen zijn spelen daar dezelfde fenomenen. Verborgen Bestuurders, zolang ze in het verborgene werken staan ‘leren’ en ‘innoveren’ in de weg zowel bij mensen individueel als in organisaties. Twee typen organisaties zijn interessant om in dit opzicht speciaal te noemen. ‘Leren en Innoveren’ spelen een cruciale rol in profit organisaties die onderhevig zijn aan de tucht van de markt en technologische ontwikkelingen. En ‘leren’ speelt bij uitstek een cruciale rol in non-profit-onderwijsinstellingen.
Profit organisaties
Profit organisaties zijn er voor hun voortbestaan aan gehouden om in een turbulent krachtenveld voortdurend te innoveren. Hun reis door de tijd heeft alle kenmerken van een spannende ontdekkingsreis en, of zij dat nu willen of niet, zij nemen hun medewerkers mee op deze ontdekkingsreizen. Omdat continu veranderen en uitproberen aan de orde van de dag zijn vergt het moed van de organisatieleden om daar op eigen initiatief in mee te gaan. Dat houdt een uitnodiging voor ieder van hen in om in een permanente dialoog met elkaar (wat staat ons collectief te doen met het oog op het realiseren van onze gekozen doelen) tegelijkertijd de eigen dialogue interieur te bevragen (wat heb ik daar zelf in te doen en te laten?). Het is nogal wat om het gesprek hierover met jezelf en met je mede-reisgenoten gaande te houden. Daar is eenzelfde veiligheid voor nodig als de veiligheid die de coach heeft te verzorgen binnen de coach-ruimte wil de dialoog met de coachee daar iets opleveren voor de laatste. Innovatie heeft de dialogue interieur nodig en daarmee veiligheid en precies daaraan schort het in veel organisaties. Deze o zo noodzakelijke veiligheid verdraagt zich namelijk niet met het paradigma van de top-down policy-makers die tot voor kort nog wegkwamen met machtsdwang-gedrag. Goed worden in innoveren verlangt van veel bestuurders binnen het moderne bedrijfsleven dat zij een paradigma-switch van jewelste maken. Vele bestuurders en managers moeten hieraan nog wennen getuige de vele verhalen die mij in de coachruimte hierover bereiken parallel aan de talrijke berichten over falend leiderschap in de krant. De dwingende eis tot innoveren binnen het bedrijfsleven vraagt om een interne innovatie-cultuur geleid door leiders die hun eigen Verborgen Bestuurders en die van hun organisatie weten te herkennen en te neutraliseren voordat deze alle lopende innovatieprocessen in de wielen rijden. Dergelijke leiders zullen in staat zijn de mensen om hen heen aan te moedigen en te bekrachtigen om zich ook als vrije autonome individuen permanent onderzoekend in plaats van veroordelend uit te spreken over het beleid binnen het collectief van hun team, afdeling of organisatie.
Onderwijsorganisaties
Onderwijsinstellingen hebben iets vergelijkbaars nodig maar de inzet is hier niet zozeer innovatie al speelt die wel degelijk ook een rol, maar boven alles: de ‘lerende organisatie’ en dan met name het ’leerklimaat’, de cultuur die permanent ‘leren’ bevordert. Het primair proces binnen iedere onderwijsinstelling is immers leren. En leren staat net als innoveren haaks op klassiek top-down management en machtsdwang strategieën. Dit type organisatie vraagt van hun bestuurders, schoolleiders en docenten om super alert te zijn op de Verborgen Bestuurders die zijzelf aan boord hebben om vervolgens te weten hoe zij ze moeten neutraliseren zodra ze hun desastreuze uitwerking op het leerklimaat beginnen te manifesteren. Ik heb zelf als interim-voorzitter van een school-in-crisis van nabij meegemaakt hoe het funeste leerklimaat, veroorzaakt door diepe, jarenlang ingesleten conflicten en angstpatronen binnen het team leidinggevenden, niet alleen het leren van de leerlingen blokkeerde maar zelfs – volgens rapportage van de schoolarts – verhinderde dat leerlingen fysiek nog beantwoordden aan hun normaal te verwachten groeicurves.
Verborgen Bestuurders in kaart gebracht
Zoals gezegd kunnen we Verborgen Bestuurders weergeven als belemmerende overtuigingen en aannames over onszelf en de wereld, die zich, als ze getriggerd worden, ontpoppen als automatische piloten (Autopilots) die ons vanuit ons onderbewuste aansturen. Deze autopilots nemen (via ons autonome zenuwstelsel) onze besturing over zonder dat we daar in eerste instantie weet van hebben. De vraag is echter of en hoelang je in zo’n filter, zo’n perspectief op de werkelijkheid wilt blijven hangen. Je kunt er namelijk ook voor kiezen om van perspectief te switchen. Het is niet de werkelijkheid over jou. Het is ooit als een overtuiging over jezelf door jouzelf geïnstalleerd na een serie gebeurtenissen die daar misschien toen aanleiding toe gaven zoals het jongetje van vier op bladzijde 3 ondervond. Maar….. -zoals iedereen weet die wel eens geprobeerd heeft van verslavende patronen af te komen – het daadwerkelijk veranderen van patroon is razend moeilijk. Hierbij dient te worden beseft dat het aannemen en bekrachtigen van overtuigingen onder stressvolle omstandigheden om te beginnen een hele apotheek aan hormonen, met name adrenaline, noradrenaline en cortisol, in het lichaam opentrekt en vrijwel op hetzelfde moment in de hersenen idem dito een scala aan neurotransmitters.
(Bruce Lipton: “Neurons that fire together, wire together”.) Deze hormonen en neurotransmitters maken ons lichamelijk verslaafd aan de patronen die we aldus op indringende wijze bij onszelf -vrijwel altijd onbedoeld en onbewust – hebben geïnstalleerd. Vele van deze patronen die specifiek horen bij bepaalde Verborgen Bestuurders verwerven we ongemerkt en sluipenderwijs gedurende de eerste zeven jaren van ons leven door de normen en opvattingen van onze opvoeders via osmose te internaliseren. Vele Verborgen Bestuurders worden zo van generatie op generatie doorgegeven zonder dat ons bewuste zelf daar in eerste instantie ook maar iets over te zeggen heeft. Verborgen Bestuurders zijn meer dan alleen belemmerende overtuigingen. Het zijn complete ‘Gestalten’, ‘persoonlijkheden’, ‘avatars’ die namens ons het speelveld betreden zoals in games.
Twee categorieën Verborgen Bestuurders: uitgesproken negatieve èn schijnbaar positieve Verborgen Bestuurders
Ik onderscheid twee categorieën Verborgen Bestuurders: uitgesproken negatieve self fulfilling prophecies die ons teneer drukken en ongelukkig maken en schijnbaar positieve self fulfilling prophecies die ons lijken op te beuren. Ik noem de laatste ‘schijnbaar’ positief omdat ze compulsief (dwangmatig) illusoir zijn en ons zelf- en wereldbeeld eveneens filteren en vertekenen. De eerste negatieve soort gaat terug tot de zondeval en verdrijving van de mens uit het paradijs. Een oermythe die volgens Joseph Campbell terug te vinden is in vrijwel alle overgeleverde mythen en sagen uit de oudheid die nog te vinden zijn bij alle volkeren over de gehele wereld. We mogen daarom veilig aannemen dat deze oermythe diep verankerd is in ons collectieve (on)bewustzijn. De tweede op het eerste gezicht ‘positieve’ soort Verborgen Bestuurders bestaan uit een veelheid van door ons verzonnen optimistische antwoorden op de bedreigingen om ons heen. Die antwoorden of oplossingen zijn weliswaar illusoir maar bieden ons tijdelijk enig soelaas. Eenmaal geïnstalleerd proberen we ze tegen beter weten in vol te houden ook al moeten we onszelf en de hele wereld om ons heen daarvoor om de tuin leiden.
Negatieve Verborgen Bestuurders:
Negatieve Verborgen Bestuurders zijn grauwgrijs gekleurde overtuigingen over onszelf en de wereld. Ze beschrijven de FYSIEKE, MINERALE wereld, die tegelijkertijd de wereld van de VORM is en alles wat met FORMEEL, FORMALITEITEN etc. te doen heeft. Om een organisatie-voorbeeld te noemen: sommige ambtelijke bureaucratieën staan zeer onder de invloed van dergelijke negatieve overtuigingen en dat tekent hun manier van omgaan met hun omgeving. Die omgang kunnen we RE-ACTIEF noemen: zulke organisaties en de mensen daarbinnen zijn geneigd re-actief een formeel antwoord op alle vragen en prikkels van buitenaf te geven. “Computer says no” en de bekende reclamespot over ‘de paarse krokodil’ zijn exemplarisch voor dit soort organisaties. Individuen kennen een dergelijke manier van omgaan met hun omgeving ook. We noemen de achterliggende Verborgen Bestuurders ‘negatief’, maar desalniettemin zijn en blijven het toch wel degelijk werkzame overlevingsstrategieën: ‘Ik ben WAARDELOOS’ of ‘Ik heb GEEN BESTAANSRECHT’ zijn overtuigingen en grondstemmingen die namelijk toch een bepaald houvast kunnen bieden: erger dan dit kan het niet worden. Wanneer zulke slachtoffer-overtuigingen en grondstemmingen volgehouden worden roepen ze ANGST en DEPRESSIEVE gevoelens op maar de mensen die hier last van hebben genieten daar ook voordelen van.
Mensen met een SLACHTOFFER HOUDING genieten aandacht, sympathie, begrip en medeleven van anderen en – omdat zij het zelf zijn die zich gevangen hebben gezet in hun selffulfilling prophecy – krijgen ze altijd weer het gelijk aan hun kant. ‘Het is alsof de hele wereld tegen mij is’. ‘Alle stoplichten springen spontaan op rood als ik eraan kom.’ ‘Er zal wel weer geen parkeerplaats zijn’. Dergelijke beweringen kloppen altijd voor 100%: ‘IK HEB – gezien door het filter van mijn negatieve waarnemingen – ALTIJD GELIJK’. En er gaat, zo bezien, ook wel degelijk voortdurend van alles mis. Maar of het waar is dat het glas werkelijk ALTIJD halfleeg is??? Arme CALIMERO. GEINTIMIDEERD. TENEERGESLAGEN, BOOS en VERONGELIJKT. Gewogen, gemeten, tegen het licht gehouden: en ONVOLDOENDE bevonden. ‘Hij heeft dus alle reden om zich DEFENSIEF, BEHOUDEND, PASSIEF op te stellen.’ MOEDELOOS, REDELOOS, HOPELOOS, RADELOOS, VERLOREN. NIETS MEER AAN TE DOEN. ‘LAAT MIJ MAAR’.
Af en toe komt iedereen weleens terecht in dit grijsgrauwe perspectief op zichzelf en de wereld als de zaken ons tegenzitten. We voelen ons dan bestookt met gedachten als ‘IK KAN HET NIET’ of ‘HET IS ALLEMAAL TE MOEILIJK, TE VEEL’, ‘HET GAAT ME NOOIT LUKKEN’. Allemaal gedachten over TEKORT, ACHTERSTELLING en GEMIS die in het teken staan van passiviteit, opgeven, bevriezen, reduceren en gereduceerd worden tot louter materie en vorm. De vraag is echter opnieuw of en hoelang je in dit filter, dit perspectief op de werkelijkheid wilt blijven hangen. Je kunt er zoals gezegd namelijk ook voor kiezen om dit perspectief te verlaten. Het is immers niet de werkelijkheid over jou. Alternatieve vertekenende filters/perspectieven kunnen weliswaar aantrekkelijk lijken maar kunnen je opnieuw in weliswaar andere problemen brengen…. totdat je ernstig in gesprek durft te gaan met jezelf om uit te zoeken hoe het werkelijk zit.
Ogenschijnlijk ‘Positieve’ Verborgen Bestuurders
Wat we zien in het schema hieronder zijn 9 voorbeelden van zogenaamd ‘positieve’ Verborgen Bestuurders, ingedeeld met behulp van een oeroude psychologie. Deze uit het voormalige Perzië mondeling overgeleverde psychologie staat bekend onder de naam Enneagram. (Ennea=9). De Verborgen Bestuurder zijn in de figuur aangeduid met cijfers en hebben patronen/karakteristieken die onderling met elkaar in verband staan. De patronen/karakteristieken zijn in de figuur beknopt aangeduid. In het kader van deze voordracht kan met deze korte aanduidingen worden volstaan. Wie zich verder wil verdiepen in de samenhang tussen de genoemde patronen/karakteristieken kan met ‘Enneagram’ als zoekwoord veel informatie verkrijgen. Het boek ‘Het enneagram van passies en deugden’ van Sandra Maitri is een aanrader. Ik volsta hier met een korte beschrijving van de 9 overlevingspatronen. Per persoon is er meestal één gebied waarop het patroon zich dominant manifesteert:
a: op materieel gebied: Hebben, Bezitten, Realiseren;
b: Sociaal/Maatschappelijk en
c: In één op één relaties.
Toelichting:
“Ik overleef (ben veilig) als Ennea-TYPE
- Als ik me gedraag en me inhou overeenkomstig de hoge normen die ik mezelf voorhou… (Perfectie)
- Als ik me behulpzaam toon, aandacht en zorg besteed…
- Als ik succesvol ben in de ogen van anderen…
- Als anderen mijn unieke individualiteit en uitzonderlijke talenten zien…
- Als ik de wereld vanuit mijn positie als waarnemer dóórheb (doorzie, begrijp)…
- Als ik alle beren op de weg heb onderkend en mijn preventieve maatregelen getroffen heb…
- Als alle door mij geplande interessante ervaringen mij ten deel vallen en ik mij daarvoor heb weten te rechtvaardigen…
- Als ik mij krachtig genoeg voel en toon om mij de kaas niet van het brood te laten eten.
- Als ik me koest hou en tevreden stel met de gegeven situatie en verwachtingen, eisen, ambities, wensen daaromtrent niet laat gelden ter wille van de lieve vrede (Don’t rock the boat)… “
Als de voor jou meest manifeste van deze schijnoplossingen, die met zelf-misleiding en schijnkoningschap gepaard gaan, hun aantrekkingskracht voor jou hebben verloren kunnen jouw schaduwkanten (wat als SCHADUW staat aangegeven in de figuur bij de 9 overlevingspatronen) getransformeerd worden naar de bijbehorende GAVE of DEUGD: GRAMSCHAP wordt dan GEDULD (1); TROTS wordt DEEMOED (2); BEDROG wordt EERLIJKHEID (3); ZELFAFWIJZING wordt EVENWICHTIGHEID (4); GIERIGHEID wordt OBJECTIVITEIT (5); ANGST wordt tot MOED (6); ONMATIGHEID tot NUCHTERHEID (7); SCHAAMTELOOSHEID tot ONSCHULD (8) en LUIHEID tot DAAD (9).
Verborgen Bestuurders opsporen, blootleggen, doorzien en dan…
De vraag wat er precies voor nodig is om, nadat we de Verborgen Bestuurders in onszelf en onze organisaties hebben, blootgelegd, deze te neutraliseren teneinde de snelweg naar LEREN, CREEREN en INNOVEREN te openen, laat zich hier niet zo een twee drie schriftelijk beantwoorden. In mijn zoektocht naar het antwoord op deze vraag ben ik er evenwel achter gekomen dat er geen magische interventies van buitenaf te vinden zijn die zulks bewerkstelligen. Er zijn op dit terrein van innerlijk werk nu eenmaal bepaalde deurtjes die van buitenaf niet geopend kunnen worden. Van binnenuit echter wel en vrij gemakkelijk door de betrokkenen zelf. Ik pleit daarom voor gezamenlijk ondernomen ontdekkingsreizen naar de Verborgen Bestuurders in onszelf en binnen onze organisaties. Eventueel onder begeleiding van een ervaren reisleider voor wie de reis naar binnen geen geheimen meer kent. Spannende ontdekkingsreizen naar onbekend gebied maak je liever niet alleen. Voor zover ik weet zijn er twee manieren waarop iemand zelf (DIY) in gesprek kan komen met zijn in het onderbewuste geïnstalleerde Verborgen Bestuurders. Psych-K is zo’n benadering waarbij het werk gedaan wordt door de persoon zelf. De communicatie met je onderbewustzijn doe je, aanvankelijk geholpen door je reisleider, helemaal zelf door middel van spiertesten. Zelf ben ik als reisleider/facilitator opgeleid binnen de ‘Choose Again’ benadering, gegrondvest door Diederik Wolsak. Zijn (ZES-STAPPEN) methode draait helemaal om het, via triggers, zelf opsporen, onder ogen zien en vervolgens neutraliseren van jouw eigen beperkende overtuigingen (Verborgen Bestuurders) waarvan je je hele leven al (bewust en onbewust) last hebt. De vraag daarbij is: wil je dat zo houden? Je hoeft niets te veranderen behalve als je daar zelf voor kiest. Wil je GELIJK blijven houden of wil je GELUK?
Voor wie zich al meteen herkent in een van deze overlevingspatronen kan een van de vele Enneagram boeken raadplegen die tegenwoordig in alle boekwinkels verkrijgbaar zijn, van populair/oppervlakkig tot diepgravend esoterisch. Karel uit de vorige blogpost over Verborgen Bestuurders (2) herkende zich onmiddellijk in type 6 en heeft op dat inzicht tot op de dag van vandaag verder kunnen bouwen. Dat geldt ook voor de leden van het managementteam in Verborgen Bestuurders (1) die ontdekten dat hun organisatie in vele opzichten onder het gesternte van Enneagramtype 3 koerste. Als je dat eenmaal weet lukt het beter om de scherpe randjes daarvan te vermijden en extra kwaliteiten in te bouwen die complementair zijn aan jouw specifieke overlevingsmechanismen. Dan verplaats je slechts één letter 4 posities maar verander je van REACTIEF naar CREATIEF. De sleutel tot innovatie en ontwikkeling.
Voor wie dat wil ben ik te vinden voor een gezamenlijke nadere verkenning van deze fascinerende inzichten. Het Enneagram is primair een instrument voor het ontwikkelen van zelf-kennis. Niet voor het in hokjes plaatsen van andere mensen.
Sido van der Meulen
Hilversum, 29 februari 2024