‘Verborgen Bestuurders’ — mijn term voor de ongeschreven regels en overtuigingen die een organisatie sturen — kunnen een uiterst negatieve invloed hebben. Waarom het loont om ze op te sporen en te neutraliseren, laat ik zien aan de hand van een voorbeeld uit mijn eigen praktijk als organisatie-ontwikkelaar en management coach.
Eerst een woordje vooraf: de impact van het opsporen en neutraliseren van ‘Verborgen Bestuurders’ is spectaculair — maar de Verborgen Bestuurders zelf zijn dat allerminst. Ze zijn juist zo vanzelfsprekend, zeker binnen organisaties, dat je je aanvankelijk amper kunt voorstellen dat ze het gezond verstand en een verstandige omgang met verandering compleet kunnen saboteren.
Het verzoek
Een van de grotere IT ondernemingen in Nederland is van Amerikaanse oorsprong en dat is te merken aan een heleboel opvattingen en waarden die daar opgeld doen. Hun zakelijk succes is boven iedere twijfel verheven maar de laatste tijd lopen er belangrijke klanten weg evenals belangrijke consultants. Dat baart de CEO zorgen. Hij vraagt mij, samen met nog 4 andere bureaus, om een leiderschapscursus te offreren die middle managers leert hier paal en perk aan te stellen — het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek laat immers zien dat de tevredenheid over leidinggevenden terugloopt. De conclusie: de people-skills van de managers schieten tekort. Ik vraag hem of hij dit soort zaken altijd zo voortvarend aanpakt en of hem dat tot nu toe altijd goed bevallen is? Deze provocatieve vraag bevalt hem maar matig. Hij kijkt mij enigszins verwonderd aan en vraagt op zijn beurt of ik altijd zomaar kansen om een omvangrijk en belangrijk opleidingstraject te verkopen aan een wereldconcern op de tocht zet?
Mijn tegenvraag
Deze oordelende en nogal intimiderende vraag maakt me alert: nu heb ik A gezegd en moet ik verder met B,C etc. of afnokken. Ik voel intuïtief aan dat ik stuit op een knoepert van een Verborgen Bestuurder.
Ik vertel hem twee dingen. Eén: ik wil graag met hem en zijn organisatie zakendoen, maar niet met ‘een opleiding van de plank’ — niet zolang we geen van beiden weten waarom al die goede klanten en consultants ineens vertrekken. Twee: mijn concept van ‘Verborgen Bestuurders’. Die nestelen zich in de poriën van een organisatie en zorgen ervoor dat geen enkele interventie iets verandert, zolang we deze Verborgen Bestuurders niet op tijd blootleggen. Een standaard ‘people skills’-training voor de middle managers zou dan niet alleen zonde van het geld zijn: als klanten en consultants namelijk blijven weglopen, verliest hij tijd en geld én komt hij verder van zijn doel af dan ooit. Een mislukte interventie werkt bovendien demotiverend op iedereen — en dan moet je consultants en middle managers nog maar eens zien te porren voor een nieuwe poging. Ik meld hem dat ik uit professionele en overigens ook uit commerciële overwegingen niet kan en zal meewerken aan iets waar ik niet in geloof. De man is verbijsterd over mijn, in zijn ogen, a-commerciële opstelling, maar ik merk dat mijn verhaal over de ‘Verborgen Bestuurders’ hem als een torpedo midscheeps heeft geraakt. Ik hoor hem denken: ‘die kerel tegenover mij is commercieel gezien knettergek, maar wat nou als ie een punt heeft dat inderdaad Verborgen Bestuurders in mijn organisatie de dienst uitmaken zonder dat ik daar erg in heb, dat is onverdraaglijk….’. Hij zegt zoiets als: “Als jij niet wilt voordansen met 4 andere bureaus zodat ik de aanpak kan kiezen die mij zint, wat stel jij dan voor?”
Ik stel voor een meeting van 2 dagen te beleggen met uw voltallige managementteam om de ‘Verborgen Bestuurders’ die zich immers overal nestelen, dus zeker ook binnen uw managementteam, te detecteren, die met het weglopen van klanten en consultants te maken hebben. “Dan kunnen jullie daarna alsnog beslissen wat je met wie dan ook wilt gaan doen, maar je hebt je dan tenminste een gemeenschappelijk idee gevormd van wat er aan de hand is. Wij verzamelen ondertussen met jullie alle relevante ingrediënten voor wat wij denken dat een succesvolle leiderschapstraining zou moeten inhouden, die we jullie vervolgens aanbieden. Hoe lijkt dat?”
Natuurlijk kan de man niet overstag gaan in één gesprek. Hij gaat het komende weekend racen in Francorchamps en zal me maandag telefonisch uitsluitsel geven.
Wat de tweedaagse blootlegde
Die 2-daagse komt er en wat we ontdekken aan de hand van de vele typische dagelijkse voorvallen, waar we naar vragen, is buitengewoon verhelderend. Een overtuiging/waarde die iedereen binnen het managementteam als vanzelfsprekend deelt is bijvoorbeeld de volgende:
(Je kunt Verborgen Bestuurders met behulp van het kernkwaliteitenconcept van Helwig en Offman in één oogopslag weergeven)
Iedere waarde, kwaliteit of overtuiging kun je overdrijven, fixeren en/of absoluut maken. Er sluipen dan woorden in als ‘altijd’, ‘nooit’ en ‘vanzelfsprekend’ en dan verwordt een op zich positieve overtuiging, waarde of aanname tot een ‘Verborgen Bestuurder’.
De Allergie. We don’t go there. Als dat gebeurt, wil niemand meer iets te maken hebben met de tegenovergestelde waarde of kwaliteit — laat staan zich ermee identificeren. Die waarde, de kwaliteit en het gedrag dat daarmee in verband gebracht kan worden, wordt nadrukkelijk vermeden en daarom de allergie genoemd. Die allergie is echter niets anders dan zelf weer de karikatuur of overdrijving van een op zichzelf positieve waarde of kwaliteit die complementair is aan de oorspronkelijke positieve waarde. Als mensen tegelijkertijd ‘stevige aanpakkers’ zijn, die van wanten weten EN zich tegelijkertijd niet te goed achten om hardop te twijfelen of de hulp in te roepen van collega’s als dat nodig is, heb je de ideale professionals in huis met wie je zogezegd de oorlog kunt winnen. In deze organisatie echter kwamen steeds meer professionals, in hun ijver om toch vooral niet als incompetent aangemerkt en gekleineerd te worden, terecht in een krampachtige stoerheid die ze onmogelijk konden volhouden. Sommigen waren letterlijk in de weekends ziek van de stress en gingen ’s maandags met lood in de schoenen weer aan het werk. De middle managers deden hieraan mee en konden dus de vicieuze cirkel onmogelijk doorbreken. De (als soft betitelde ) ‘people skills’, waarover een enkeling misschien nog beschikte, pasten niet in de vigerende bedrijfscultuur en raakten dus steeds verder in onbruik. Het werd ‘ieder voor zich’ en ‘zoek het maar uit’. De stoere cowboys en cowgirls verhardden zich en vereenzaamden zienderogen. Ze lieten uiteindelijk ook naar de klant toe behoorlijk veel steken vallen.
Het resultaat
Deze ‘Verborgen Bestuurder’ bleek, samen met een paar andere die we ontdekten, door de hele onderneming heen net zo funest te werken als binnen het managementteam zelf. Zodra de belangrijkste ‘Verborgen Bestuurders’ boven water waren, konden we aan de slag: eerst met een effectieve people-skills-opleiding voor het managementteam zelf, daarna voor de middle managers. Samen met hun eigen trainers en opleiders hebben we die klus vrij snel en met veel plezier geklaard. De motivatie hiervoor was groot omdat vrijwel iedereen de ‘Verborgen Bestuurders’, toen die eenmaal waren onderkend en uitgesproken, herkende en ruiterlijk moest toegeven ‘eraan meegedaan te hebben’ om hen in stand te houden. Het voorbeeld hierboven komt op buitenstaanders mogelijk over als een onwaarschijnlijke collectieve irrationaliteit, maar ik verzeker u dat het ook in uw organisatie wemelt van soortgelijke irrationaliteiten. Reden wellicht om dit samen met een paar mede-ondernemers eens te onderzoeken in een van onze Vital Space bijeenkomsten.