Categorieën
Innovatie Vital Space

The hidden secret of successful innovation: lose your mind and come to your senses!


Sequentiële logica

In onze moderne organisaties hebben velen een dagtaak aan het stapsgewijs oplossen van opgaven en vraag-stukken. Wie dit nauwkeuriger bekijkt kan zien dat iedereen zich daarbij graag concentreert op één bepaalde rol, al naar gelang zijn of haar voorkeur. In de tekening hiernaast onderscheiden we aan de linkerkant waarnemers (WATjes), analytici (HOEtjes) en aan de rechterkant beslissers (WATtjes) en pragmatici (HOEtjes). Om het een beetje overzichtelijk te houden wordt vaak een bepaalde volgorde aangehouden. Eerst mogen de waarnemers feiten verzamelen en ordenen, daarna is het de beurt aan de analisten om zaken te verklaren en uit te leggen, dat is het moment waarop een probleem geformuleerd en daarmee gecreëerd wordt, waarna pragmatici hun kans pakken om een veelheid aan mogelijke actiestappen te bedenken, waarmee dat probleem uit de wereld kan worden geholpen. Tenslotte hakken de beslissers de knoop daarmee aangevend welke toekomst ze prefereren.

Zelfmisleiding?

Vinden we dit een prettige en logische volgorde? Hoever willen we gaan met deze vorm van zelfmisleiding? Waarschijnlijk onbedoeld zetten we hiermee namelijk de deur open voor manipulatie en macht. Want iedereen die deze logica aanhoudt en een bepaalde uitkomst wil of juist niet wil, zal zijn rol strategisch zo proberen in te vullen dat, anticiperend, de gewenste uitkomst er naar alle waarschijnlijkheid zal uitrollen. Aan de linkerkant  van het model zijn de hoofdrollen daarbij weggelegd voor onderzoekers die, zogenaamd objectief en neutraal, iets vinden van wat als voldongen feiten in het verleden tot stolling is gekomen en aan de rechterkant zijn het de zogenaamd vrije ondernemers die het zich permitteren daar weinig boodschap aan te hebben omdat ze zich naar hun aard liever richten op de open toekomst, die er naar hun idee immers op wacht te worden ingericht en ingevuld naar hun goeddunken.

Onderzoekers kijken terug om tot INZICHT te komen en ondernemers kijken vooruit omdat ze UITZICHT denken te hebben op waardecreatie via neue Kombinationen. Maar een verstandig mens doet beide, omdat alleen wie handelt vanuit inzicht, uitzicht en overzicht, mag verwachten de juiste dingen te doen.

Het is Lex Bos geweest die in een  gedurfd opgezette praktijkstudie ‘Oordeelsvorming in groepen’(1974) deze natuurlijke samenhang, dynamiek en wisselwerking van 2 velden op de KEN-weg en 2 velden op de KEUZE-weg heeft aangetoond in situaties van oordeelsvorming en besluitvorming. Hij bracht deze dynamiek in relatie met het al even briljante als genegeerde jeugdwerk ‘Filosofie van de Vrijheid’ (1893) van de op dat moment tweeëndertigjarige filosoof Rudolf Steiner.

Kun je verslaafd raken aan een catastrofale strategie?

Het is evident dat wanneer we de natuurlijke samenhang der dingen met onze sequentiële logica verstoren geen zinnig mens er daarna nog in slaagt uit de losse brokstukken weer een zinvol geheel te maken.  Dat zou neerkomen op het door elkaar mixen van alle losse onderdelen van een horloge, vervolgens dit mengsel samenpersen in een mal met de vorm van een horloge en dan verwachten daarmee een werkend geheel te verkrijgen.

Met een beetje goede wil kunnen we inzien dat zolang we de premisse van waaruit we denken en werken niet herzien, er mogelijk van alles wijzigt maar tegelijk niets wezenlijk verandert. Het blijft bij kopwerk, meer van het zelfde, oude wijn in nieuwe zakken en kunstmatig bedachte dingen zonder een ziel. Zoals een van onze klanten opmerkte: “Alles wat van boven de nek komt,  raakt ons niet omdat de ziel eraan ontbreekt.” Er is een WHAT en een HOW, maar de WHY waarmee het allemaal zou moeten beginnen is er niet. (zie Simon Sinek).

Stagnatie

Als we de stagnatie in de vele vernieuwingsprocessen die we op dit moment binnen onze organisaties en samenleving op diverse terreinen zien optreden willen doorbreken, moet het duidelijk anders.  Hier en daar zien we op kleine schaal dat het ook wel degelijk anders kan, maar de technologie daarvoor krijgen we niet in de vingers zolang we volharden in een redenering die wel logisch klopt maar die niet klopt met hoe de dingen bio-logisch met elkaar samenhangen.

Het kan anders: met behulp van onze ‘felt sense’

In onze experimenten met innoveren op een nieuwe organische manier, die we  innoveren-van-binnenuit hebben genoemd, hebben we ontdekt dat het mogelijk is de oude vertrouwde logica in een laboratoriumsetting aan de kapstok te hangen door de deelnemers uit te nodigen zich voor the time being te ontspecialiseren van hun voorkeursveld, plaats te nemen in het midden van de vier velden om van daaruit alle vier de perspectieven tegelijkertijd in ogenschouw te nemen en op elkaar te betrekken. Het werkzame bestanddeel dat daarna een hoofdrol voor zich gaat opeisen is het begrip ‘felt sense’, dat naar mij weten voor het eerst geïntroduceerd werd door Eugene Gendlin in zijn boek ‘Focussing’. Onze begrippen Inspiratie, Imaginatie en Intuïtie komen daarbij in de buurt zolang we ons blijven realiseren dat het om concrete lichamelijk ervaarbare sensaties gaat. Voor iedereen die hierbij betrokken is gaat het onmiskenbaar om meer dan een mentale aangelegenheid. We kunnen namelijk volgordelijk denken wat we willen maar de ‘felt sense’ die in onze cellen leeft en verbonden is met het grotere geheel, heeft ondertussen al lang door hoe het zit, wat we ervan vinden en wat we willen. Zodra we al doende leren in een veranderingsteam onze individuele en collectieve ‘felt sense’ aan te spreken en te raadplegen geeft dat een ongehoorde versnelling èn precisie aan ieder vernieuwingsproject dat we onder handen nemen.

4perspectieven met elkaar in gesprek

In plaats van braaf of calculerend een vast pad te volgen of ons te laten heen en weer slingeren tussen de vier WATjes en HOEtjes om vervolgens te merken dat we daarin vastlopen vanwege onze vertrouwde eenzijdige gerichtheden, positioneren we ons in het midden en sturen we  onze focus, geleid door onze ‘felt sense’ zonder vaste volgorde over alle vier de velden: LO/RB/LB en RO. We doen dat (na enige oefening wetende) dat elk veld geëigend is voor een specifiek aspect van het actuele vraagstuk dat we onder handen hebben. Elk veld belicht de vraag vanuit een specifiek perspectief. We leren erop vertrouwen dat deze 4 perspectieven ons, in hun wisselwerking met elkaar, een innovatieve kijk op ons vraagstuk laten zien die absoluut ZIN-vol blijkt als we hem uitwerken. Dit alles op voorwaarde dat dit ook onze intentie is en we elke neiging om zaken voortijdig onder controle te brengen kunnen weerstaan.

In ons schetsboek ‘Het kan anders’  hebben we uitvoerig belicht hoe we met onze klanten de laboratorium setting inrichten die we Vital Space hebben genoemd en die deze snelle manier van werken aan veranderingen en innovaties ondersteunt.  Om te laten zien dat het hier niet gaat om een willekeurige constructie maar om een universeel principe, hieronder het Cynefin framework van kennistheoreticus Dave Snowden uit Wales: de door hem genoemde domeinen/velden heb ik voor deze gelegenheid ingekleurd en geherschikt naar het model waarmee dit artikel begint.

‘Cynefin’ is een Welsh begrip dat letterlijk betekent: een plaats/tijd waarin mensen met een gezamenlijk verleden, waarvan ze zich maar partieel bewust zijn, bij elkaar komen om complexe vraagstukken op te lossen.

Sido van der Meulen is binnen 4Perspectives programmamanager van het programma voor innovatie-van-binnenuit via Vital Space.

Meer horen hierover? Bezoek The New Business as Usual.

Geef een antwoord