Beste Pieter, je vertelde me vanochtend door de telefoon over de uitdaging om vanuit jullie rol als leden van de RvT jullie onderwijsinstelling constructief kritisch te volgen tijdens haar ontwikkeling zonder daarbij op de stoel van de directie (CvB) te gaan zitten.
Ik vertelde jou per omgaande hoe ik in de 4P-ondernemerscounsels met DGA’s werkend aan hun dilemma’s geïnspireerd werd door een voordracht van de onlangs overleden Amerikaanse sociaal-psycholoog Marshall Rosenberg over de kracht van geweldloos communiceren en hoe dit onze effectiviteit als ondernemers, toezichthouders, managers, leiders, ouders, leerkrachten ontegenzeggelijk verhoogt zodra we ons daar van bewust worden in onze dagelijkse omgang met elkaar.
Beide verhalen komen op een verrassende manier bij elkaar in een paar alinea’s van Brené Brown’s laatste onderzoeksverslag in boekvorm ‘De kracht van kwetsbaarheid’, met als subtitel: ‘heb de moed om niet perfect te willen zijn’. Naar mijn indruk boort dit een belangwekkend en rijk beleidsterrein aan waarover iedere CvB en RvT met elkaar, ieder vanuit eigen rol, verantwoordelijkheid en perspectief, vruchtbaar van gedachten zouden moeten kunnen wisselen. Het is volgens mij een beleidsterrein met een directe koppeling naar de effectiviteit van het primaire proces in onderwijsinstellingen. Daardoor leent het zich bij uitstek voor een constructief kritische dialoog tussen CvB en RvT vanuit voortschrijdend inzicht waar vervolgens alle stakeholders van een onderwijsinstelling onmiddellijk voordeel bij hebben: studenten, docenten, managers, ouders, participanten. Ik stuur je deze alinea’s ter inspiratie ende vermaek. Ben benieuwd of je het met me eens bent.
Brené Brown:
“In 2010 kreeg ik de kans om een lang weekend door te brengen met vijftig ceo’s uit Silicon Valley. Een van de andere sprekers op de bijeenkomst was Kevin Surace, die toen CEO was van Serious Materials en in 2009 door het tijdschrift Inc. was uitgeroepen tot ondernemer van het jaar. Ik wist dat Kevin zou spreken over ontwrichtende innovatie, dus zodra ik hem sprak nog voordat een van ons de groep had toegesproken en voordat hij iets wist over mijn werk, vroeg ik hem: ‘Wat is de grootste belemmering voor creativiteit en innovatie?’
Kevin dacht even na en zei toen: ‘Ik weet niet of er een woord voor is, maar eerlijk gezegd is het volgens mij de angst om te worden bespot, uitgelachen en afgekraakt bij het introduceren van een idee. Als je bereid bent jezelf daaraan te onderwerpen, en als je die ervaring overleeft, dan verandert die angst in de angst om het mis te hebben en te falen. Mensen koppelen hun eigenwaarde aan hun ideeën, denken dat hun ideeën niet al te ‘bezopen’ moeten zijn en dat ze alles van tevoren moeten weten. Het probleem is dat innovatieve ideeën nu eenmaal vaak idioot klinken, en dat falen en leren bij een revolutie horen. Evolutie en stapsgewijze verandering zijn belangrijk, en die hebben we ook nodig, maar revolutie is wat we het hardste nodig hebben, en die vraagt om een ander soort moed en creativiteit.
Voor dat gesprek had ik de leiders die ik had geïnterviewd nooit specifiek gevraagd naar innovatie, maar alles wat Kevin zei, sloot aan bij mijn gegevens op het vlak van werk en onderwijs. Ik glimlachte en zei ‘Ja, zo zit het, hè? De meeste mensen en organisaties kunnen niet tegen de onzekerheid en risico’s van echte innovatie. Kwetsbaarheid is inherent aan leren en creëren. Er is nooit genoeg zekerheid. De mensen willen garanties.’
Daarop zei hij: ‘Inderdaad. Zoals ik al zei, weet ik niet of er een woord voor het probleem is, maar iets verwant aan angst houdt mensen tegen. Ze blijven zich concentreren op wat ze al goed doen en durven hun nek niet uit te steken’. Er viel een korte stilte, voordat hij me aankeek en zei: ‘Ik begrijp dat je onderzoeker bent. Wat doe je precies?’
Ik grinnikte. ‘Ik onderzoek dat “iets verwant aan angst”. Ik doe onderzoek naar schaamte en kwetsbaarheid.’ Terug op mijn hotelkamer krabbelde ik snel wat aantekeningen over mijn gesprek met Kevin in mijn onderzoeksdagboek. Terwijl ik nadacht over dat ‘iets verwant aan angst’ herinnerde ik me iets wat ik eerder in datzelfde dagboek had opgeschreven. Ik bladerde terug, totdat ik de aantekeningen vond die ik had gemaakt na een gesprek met een groep middelbare scholieren over hun ervaringen in de klas. Toen ik hun vroeg wat ervoor nodig is om iets te kunnen leren, gaf een meisje het volgende antwoord, terwijl de anderen driftig zaten te knikken en zeiden: ‘Ja, Zo zit het!’ en: ‘Precies’. ‘Er zijn momenten waarop je vragen kunt stellen en kritische opmerkingen kunt maken over de lesstof maar als je een leraar hebt die daar niet van houdt of als de andere leerlingen mensen die dat doen uitlachen, dan is dat heel vervelend. Daardoor leren we volgens mij vaak dat het beter is om je nek niet uit te steken, je mond dicht te houden en alleen maar hoge cijfers te halen’.
Toen ik deze passage in mijn aantekeningen terug las en dacht aan mijn gesprek met Kevin, borrelde er van alles bij me op. Als docent voelde ik me verdrietig, want we kunnen niet leren als we onze nek niet uitsteken en onze mond dichthouden. Als moeder van twee schoolgaande kinderen voelde ik me woedend. En als onderzoeker zag ik plotseling hoe sterk de problemen in ons onderwijssysteem en de uitdagingen waar we voor staan in ons werk, op elkaar lijken. Ik had dit eerst gezien als twee totaal verschillende discussies; een voor leraren en een voor leiders. Maar toen ik mijn gegevens nog eens doorkeek, besefte ik dat leerkrachten en schoolhoofden ook leiders zijn. En dat directeuren, managers en leidinggevenden ook leraren zijn. Geen enkel bedrijf en geen enkele school kan buiten creativiteit, innovatie en leerervaringen, en de grootste bedreiging voor alle drie is gebrek aan betrokkenheid. […]
Om ruimte te maken voor creativiteit, innovatie en leerervaringen moeten leiders onderwijs en werk weer menselijk maken. En dat vraagt betrokkenheid en de bereidheid om te onderzoeken hoe ons gevoel van schaarste de manier waarop we leidinggeven en werken beïnvloedt, en om te leren hoe we onze kwetsbaarheid kunnen omarmen en schaamte kunnen herkennen en bestrijden.[…] Vergis je niet: het vereist moedig leiderschap om werk en onderwijs weer menselijk te maken. Eerlijke gesprekken over kwetsbaarheid en schaamte zijn lastig. De reden waarom we deze gesprekken niet voeren binnen onze organisaties is dat ze ontwrichtend zijn. Want zodra we de woorden, het besef en het inzicht hebben, kunnen we vrijwel niet meer terug, en dat heeft grote gevolgen. We willen allemaal graag moedig zijn. En zodra we een glimp hebben opgevangen van de mogelijkheden die dat biedt, wordt onze visie daardoor bepaald. En die kan ons nooit meer worden afgepakt.
SCHAAMTE HERKENNEN EN BESTRIJDEN
Schaamte kweekt angst. Daardoor durven we ons niet meer kwetsbaar op te stellen, en dat is funest voor betrokkenheid, innovatie, creativiteit, productiviteit en vertrouwen. En het ergste is dat schaamte, als we niet oppassen, onze organisaties kan verwoesten, voordat we zelfs maar een signaal van problemen hebben opgevangen. Schaamte werkt als termieten in een huis. In de duisternis, verborgen achter onze muren, vreten ze geleidelijk onze infrastructuur kapot, totdat op een dag de trap plotseling instort. Pas dan beseffen we dat het niet lang meer zal duren voordat ook de muren het begeven.
Net zoals een oppervlakkige rondgang door ons huis een termietenprobleem niet aan het licht brengt, brengt een ommetje door een kantoor of school een schaamteprobleem niet aan de oppervlakte. We mogen in elk geval hopen dat het niet zo opvallend is. Is het dat wel – zien we bijvoorbeeld een manager die een medewerker afkraakt, of een leraar die een leerling voor schut zet – dan is het probleem echt dringend en bestaat het waarschijnlijk al een hele tijd. In de meeste gevallen moeten we echter goed weten waar we op moeten letten wanneer we gaan onderzoeken of schaamte een probleem is binnen een organisatie.
SIGNALEN VAN SCHAAMTE
Beschuldigingen, geroddel, voortrekkerij, scheldpartijen en machtsmisbruik zijn allemaal gedragssignalen die aangeven dat een cultuur is doortrokken van schaamte. Een nog duidelijker signaal is het gebruik van schaamte als managementtool. Zijn er aanwijzingen dat mensen op leidinggevende posities anderen koeioneren, ondergeschikten bekritiseren in het bijzijn van collega’s, mensen publiekelijk uitbranders geven, of beloningssystemen instellen die mensen doelbewust kleineren, een gevoel van schaamte bezorgen of vernederen? Ik ben nog nooit op een school of bij een organisatie geweest waar schaamte geen enkele rol speelde. Ik wil niet zeggen dat die niet bestaat, maar ik betwijfel het. Het is zelfs zo dat er, zodra ik heb uitgelegd hoe schaamte werkt, normaal gesproken wel een of twee leerkrachten op me afkomen die zeggen dat ze dagelijks gebruikmaken van schaamte. De meesten vragen hoe ze daar verandering in kunnen aanbrengen, maar sommigen zeggen trots: ‘Het werkt! In het beste geval is het een beperkt, incidenteel probleem in plaats van een culturele norm. Een van de redenen waarom ik ervan overtuigd ben dat schaamte een rol speelt op scholen is eenvoudigweg dat 85 procent van de mannen en vrouwen die we hebben geïnterviewd voor het schaamteonderzoek zich een incident uit hun schooltijd kon herinneren dat zoveel schaamte opriep, dat hun kijk op zichzelf als leerling erdoor veranderde. Wat dit nog akeliger maakt, is dat ongeveer de helft van die herinneringen bestond uit wat ik creativiteitslittekens’ noem. De deelnemers aan het onderzoek konden een specifiek incident aanwijzen waarbij ze te horen kregen dat ze niet konden schrijven, tekenen, musiceren, dansen of dat ze slecht waren in iets anders creatiefs. Ik zie dit nog steeds keer op keer gebeuren op scholen. Creativiteit wordt beoordeeld volgens bekrompen normen en kinderen krijgen in groep een of twee al te horen of ze al dan niet creatieve talenten hebben. Dit verklaart mede waarom onze kwelduivels zoveel invloed hebben als het gaat om creativiteit en innovatie.”
Tot zover een aantal alinea’s uit ‘De kracht van kwetsbaarheid’ door Brené Brown, blz. 183 en verder.