Categorieën
Cultuurverandering Innovatie Interne ondernemers Organisch management Vital Space

Ik vertel je niet wat je wilt horen maar wat je moet weten

Als Conflictbemiddelaar geboren

Als enig kind geboren en getogen in een ondernemersgezin in Leeuwarden bij een vader en een moeder die -achter de voordeur – elkaar het leven zuur maakten omdat ze van hun ouders niet geleerde hadden hoe het anders kon, heb ik me ontwikkeld – uit puur lijfsbehoud – tot een van de meest bedreven conflictbemiddelaars die er zijn. Terugkijkend is het daarom logisch dat ik na mijn studie bedrijfs- economie, -psychologie en filosofie aan de Nederlands Economische Hogeschool, later Erasmus Universiteit, werk zocht en vond in het door-ontwikkelen van vastgelopen bedrijfssituaties. Ik werd raadgever, coach en trainer en paste mijn bedrijfskundige en menskundige inzichten, inmiddels aangevuld met honderden ideeën uit inspirerende ontmoetingen met o.a. Bernard Lievegoed, Cees Zwart, Frits Glasl, Lex Bos, Han Verhallen, Hersey&Blanchard, Ruud Voigt, Chris Agyrus en Phil Lane Jr. toe in steeds complexere situaties en organisaties. Ik werd mede oprichter van een aantal consultancies die allemaal organisatie- en ondernemerschapsontwikkeling  in hun vaandel hadden staan.

Van binnenuit in beweging komen

Belangrijk voor mij was de notie dat duurzame verandering (‘Lasting change’, zoals Arthur Anderson, een van mijn opdrachtgevers het omschreef) alleen mogelijk is als mensen van binnenuit in beweging komen en bereid zijn zichzelf her-) op te voeden. Daarom zocht ik mijn werk in kringen van ‘professionals’, ‘veranderingsmanagers’ en ‘ondernemers’.

Allemaal super individualistische types, meestal stronteigenwijs en wars van ‘hulpverleners’.

Ik zette de serie ‘Masterclasses Veranderingsmanagement’ op waarin het van de eerste tot de laatste minuut draait om het bewerkstelligen van veranderingen-van-binnenuit. Ik gaf die serie masterclasses vijftien jaar aan managers en bestuurders in Zwitserland en Nederland. De deelnemers profiteerden massaal maar konden het geleerde slecht overbrengen op hun collega’s thuis. Tegenwoordig vliegen de masterclasses je om de oren maar bij ons ging het er toen niet om deelnemers te leren hoe ze leiding moeten geven aan hun organisaties maar hen te bekwamen in het doen afstemmen en samenwerken van het eigen hoofd (denken), hart (voelen) en handen (willen). Dat maakt namelijk dat je impact hebt op anderen (je medewerkers, je medespelers en het publiek). Iedere musicus en uitvoerende kunstenaar die zichzelf als belangrijkste instrument ziet weet dit. Vandaar dat het er in een echte masterclasse niet primair om gaat of je de juiste noten aanslaat of de juiste zinnen zegt, dat is behaviour modelling en buitenkant. De muziek staat niet in de noten maar in de vrije ruimte tussen de noten moet Mahler ooit gezegd hebben.      

De missing link

Vijf jaar geleden ontmoette ik in Diederik Wolsak, founder van Choose Again iemand die zich als geen ander richt op de muziek en aan de noten radicaal voorbij gaat (“Ik ben niet geïnteresseerd in je verhaal, ik wil weten wat je over jezelf gelooft wat niet waar is”). OK….., nu begrijp ik waarom mijn Masterclass deelnemers het thuis niet goed konden uitleggen.  

Wat betekent dat mogelijk voor jou als CEO en voor jouw organisatie?

In mijn huidige werk als facilitator, raadgever en coach vooral voor ondernemers, CEO’s en hun organisaties draait het voor mij nog steeds om ‘lasting change’, alleen is het nu met oneindig veel meer compassie, geduld en dankbaarheid dat ik mensen in grote en kleine samenwerkingsrelaties, zowel in hun persoonlijke relaties als in hun instituten en organisaties, help zich te ontdoen van alle onzin en aangroeisels die zij over zichzelf hebben afgeroepen en nog steeds geneigd zijn te geloven. Dat diepe geloof in die onzin was wat mijn deelnemers indertijd tegenhield om wat zij leerden werkelijk te doorleven en te integreren. En als we het toch over geloof hebben: ik geloof inmiddels alleen nog in organisaties en managementteams die de ontdekkingsreis naar wie zij daadwerkelijk zijn (individueel en collectief) volhartig willen aangaan. Als de CEO zelf hierin niet het voortouw neemt laat ik mensen liever met rust dan te proberen ze de voordelen van mijn aanpak te verkopen. Echte kwaliteit, door innovatie bewerkstelligd (als je met elkaar simultaan werkt aan de eigen visie, missie, het aanbod, de markt, de structuur en de afstemmings-mechanismen), zal na enige tijd altijd zegevieren boven namaak. Dus ondernemers en CEO’s, blijf geloven in de kracht van ‘zelluf doen’ en laat je angst voor de goedkope prullaria van concullega’s varen, zelfs als je klanten daar tijdelijk voor lijken te bezwijken: gun iedereen zijn ervaring.

Organisaties en samenswerkings-relaties zijn voor mij levende laboratoria bedoeld om vrij te kunnen studeren, experimenteren en werken aan manieren om onszelf en ons organisatie vehikel opnieuw uit te vinden. Er gaat niets verkeerd zolang we in vrijheid blijven onderzoeken wat werkt en wat niet werkt. 

Hoe?

Als je weten wilt hoe ik je daarbij kan helpen, maak je een afspraak met mij of met mijn partner-in business Jennifer Benson, waarin we je een ervaring geven van onze aanpak. Ik werk tegenwoordig intensief samen met Jennifer Benson die dit werk tot in haar vezels begrijpt en dit mee helpt faciliteren. Zij is founder van The New Business As Usual en stimuleert bedrijven om gezonde verhoudingen en structuren (w.o. eigendomsverhoudingen) in te voeren door middel van moderne vormen van Steward Ownership. Allebei hanteren we een eigen aanvliegroute voor het faciliteren van duurzaam succesvolle organisaties.  Beide routes lopen via het versterken van het basisvertrouwen in de onderneming en als gevolg daarvan het vertrouwen van alle stakeholders in zichzelf en elkaar. Dat maakt dat innoveren business as usual wordt. Jennifer doet dat door het introduceren van gezonde (eigendoms-)verhoudingen die er op neerkomen dat een bedrijf min of meer van zichzelf wordt en bijvoorbeeld nooit meer overnight verkocht kan worden aan de hoogstbiedende. Realiseer je wat een boost dat geeft aan het onderlinge vertrouwen. Ikzelf werk aan de bedrijfs-software in die zin dat ik een methode introduceer waarmee stakeholders alle Verborgen Bestuurders* in henzelf en in de organisatie die groei en ontwikkeling saboteren neutraliseren. 

Leren op twee manieren die elkaar completeren

De leerweg bestaat uit een serie Vital Space’s met, voor en door ondernemers waarin je op twee manieren leert.  Eerst via instructed learning leer je een minimaal aantal noodzakelijke spelregels die de fundamenten vormen voor iedere Vital Space en voor alle duurzaam succesvolle organisaties en daarna lossen we binnen dit gestructureerde kader op de meest doeltreffende manier alle actuele vraagstukken en dilemma’s van de deelnemende ondernemers op. We hebben een manier gevonden om de kennis, ervaring en inzichten van alle deelnemers daartoe te bundelen. Deze tweede vorm van leren noemen we questioned learning. Structured learning + questioned learning hebben een grote impact op iedereen die eraan meedoet. Het is ervarings-leren bij uitstek en wie er niet toevallig bij is kan die ervaring niet zomaar even inhalen (de muziek staat immers niet in de noten en ook niet in de notulen). Het aardige hiervan is dat alle Vital Space deelnemers hun uiterste best doen om als het maar enigszins kan van de partij te zijn. Deelnemers zeggen vaak: “Dat is ook toevallig, ik ondervind precies ditzelfde dilemma maar dan een beetje anders”; “Dit scheelt jarenlang doormodderen”; “Zo’n Vital Space ervaring is echt learning by doing, on the spot en to the point, and indeed: we’re all teachers and students.”  

Wij reken het tot onze opgave dat niemand jou vertelt wat je wilt horen maar wel wat je moet weten. Dat is maakt dat onze Vital Space bijeenkomsten als uiterst effectief ervaren worden. Deelnemers realiseren zich via deze ervaringen diepgaand dat het zo noodzakelijke feedback mechanisme in hun organisatie hapert omdat niemand de kat de bel aan durft te binden (want je weet immers wel wat je hebt maar niet wat je krijgt). Dat is de reden dat zoveel mensen op de spaarbrander lijken te functioneren. En dat is letterlijk: zonde. Als dit tot ons doordringt en ook dat het gezegde ‘feedback is the breakfast of champions’ serieus genomen dient te worden, dan is er nog maar één ding dat ons afhoudt van een wezenlijk uitwisseling van waar we het met elkaar over moeten hebben willen we echt innoveren.

De mythe der mythen ontzenuwd

En dat is de mythe dat wij bij elkaar op knoppen kunnen drukken die ons van slag doen raken. Het is Diederik Wolsak van Choose Again geweest die hier als eerste radicaal mee afrekent: “Niemand anders dan ikzelf druk op de knop die mij van slag doet raken.”  Denk je eens een ogenblik in wat er gebeurt in jouw organisatie als jouw mensen dit werkelijk zouden kunnen aannemen. De organisatie zou letterlijk vooruit spuiten.

Wat let jou dit met ons verder te onderzoeken. Je kunt ook overwegen een Vital Space te installeren in je eigen management-team of organisatie, dan snijdt het mes onmiddellijk aan twee kanten. Hoe dan ook, als je denkt dat dit voor jou en/of je organisatie als geroepen komt, neem contact met ons op en schroom niet om de vragen die bij je opkomen als je dit leest te stellen 

Sido van der Meulen

Jennifer Benson

www.thenewbusinesasusual.com

*Verborgen Bestuurders zijn overtuigingen en algoritmen die ooit functioneel waren in een overlevingssituatie maar deze functionaliteit inmiddels verloren hebben: zoiets als een automatische piloot die je vergat uit te zetten en dan de hele tijd maar doorgaat je oriëntatie in de war te sturen. Wij hebben allemaal van die Verborgen Bestuurders aan boord die de show runnen zonder dat we ons daar nog echt van bewust zijn. Het neutraliseren daarvan vereist enige precisie omdat ons hele organisme is gaan ‘staan’ naar deze Verborgen Bestuurders en juist omdat we er zo goed mee hebben leren omgaan zijn we geneigd iedere poging om ze te neutraliseren te saboteren.

Geef een antwoord