Geleerde economen, bankiers, accountants, bedrijfskundigen en veranderingsmanagers die hun licht laten schijnen over achterblijvende rendementen van organisaties praten daarbij vrijwel altijd over organisatorisch-technische zaken en haast nooit over sociaal-emotioneel aspecten. Die sociaal-emotioneel aspecten noem ik de V-factor, de Vertrouwens-factor. Dat die vrijwel nooit benoemd wordt is merkwaardig. Immers het totale rendement van welke organisatie danook, is altijd het quotiënt van juist deze twee factoren.
R=TxV.
Als je in rendement en performance geïnteresseerd bent, of je nu een stage-performer bent of een sport-performer – pianist of zanger of misschien zelfs een heel orkest of sportteam, je weet dat als je de zaak technisch-organisatorisch op orde hebt, de factor V van Vertrouwen uiteindelijk het verschil uitmaakt tussen verliezen of winnen. Het verschil tussen middelmatigheid of een eclatant succes. En als dat zo is in de kunsten en in de sport en waarom zou dit dan niet evenzo gelden voor het bedrijfsleven. Daar is immers eveneens sprake van een subtiel samenspel van menselijke capaciteiten en inzet. Een fantastisch goede technisch-organisatorische basisconditie van 90% vermenigvuldigt met een V-factor van 70% (op zich genomen ruim voldoende zou je zeggen) geeft dan toch evengoed nog maar een matige totaalprestatie/rendement van 63%.
Als het waar is dat het bestuurders uiteindelijk om totaalrendement gaat waarom leggen zij dan toch vaak zo’n eenzijdige voorkeur aan de dag om dit rendement vrijwel uitsluitend via de technisch-organisatorische kant aan te vliegen? Waarbij zij vaak ook nog nadruk leggen op reeds gegeven cijfers en omstandigheden die alleen maar iets zeggen over het voorbije verleden maar heel weinig over de toekomst waarover met name de V-factor zich bij voorkeur uitspreekt.
Vooruit sturen via de achteruitkijkspiegel
Voor mij – zelf oorspronkelijk opgeleid tot econoom en bedrijfskundige – komt dit neer op een poging via de achteruitkijkspiegel iets zinnigs te zeggen over de weg vóór ons die naar de toekomst leidt. Het voorbije verleden heeft een matig voorspellende werking op de toekomst. Een veel bedenkelijker bezwaar tegen deze eenzijdige beschouwingswijze is bovendien dat de aandacht zich daarbij vooral richt op symptomen. In de klassieke heelkunde geldt dat als een doodzonde. Symptomen zijn daar niets meer dan wegwijzers naar onderliggende oorzaken en die zullen eerst terdege (onder-) kend en behandeld moeten worden voordat begonnen kan worden met therapiëen of met pleisters plakken. Waar het organisaties en hun prestaties betreft zou een heelkundige beschouwingswijze daarom de voorkeur verdienen. En dan met aandacht voor díe onderliggende condities die echt bepalend zijn voor het uiteindelijke rendement. Dan zal blijken dat daarbij aan de factor Vertrouwen een hoofdrol toekomt. De V(ertrouwens-)factor is naar mijn ervaring de echte doorslaggevende, maar tegelijkertijd de minst begrepen factor.
Dat deze V-factor zo stiefmoederlijk bedeeld wordt is des te merkwaardiger omdat we toch mogen aannemen dat bestuurders, zodra zij enige levenservaring hebben opgedaan, terdege vertrouwd zijn geraakt met de desastreuze uitwerking van het omgekeerde van Vertrouwen te weten: wantrouwen, angst, onzekerheid en achterdocht.
Dat brengt ons bij de vraag:In welke mindset willen we eigenlijk vertoeven: in de Re-actieve op het verleden gerichte Mindset of in de Creatieve op de toekomst gerichte Mindset?
In welke mindset willen we eigenlijk vertoeven: in de Re-actieve of in de Creatieve mindset?
Zodra wantrouwen, angst, onzekerheid en achterdocht hun intrede doen in organisaties, hetgeen overigens ook geldt voor orkesten, sportteams, naties, regeringen, relaties, potentiële fusie- of samenwerkingspartners, raakt het gezamenlijk beoogde doel razend snel naar de achtergrond. Het gezamenlijk beoogde doel maakt plaats voor projecties, misverstanden, gevoelens van mislukking, schuld, afzondering, demotivatie en depressie. Ongemerkt maar stilaan loopt er zand in een voorheen nog goedlopende machine. Nadere beschouwing leert dat de daarbij betrokken mensen overschakelen van self-fulfilling positieve verwachtingen en dito energie, inzet en creativiteit naar een evenzo self-fulfilling negatief uitpakkende re-activiteit en het daarbij behorende overlevingsgedrag.Vandaar dat we kunnen spreken van een mindset.
Een groep samenwerkende mensen, of dit nu een organisatie, een orkest, een regering of een sportteam is, floreert bij voorkeur in wat ik hierboven aanduid als de creatieve mindset of modus. ‘In the flow’ of ‘in the zône’ heet dat bij sporters en musici. Dat is waar ieder weldenkend mens ook het liefst in wil en het best in kan functioneren. Als we ervan uit mogen gaan dat niemand het leuk vindt als er zand in een goedlopende machine komt, waarom gebeurt dat dan toch iedere keer, zou de juiste vraag moeten zijn. Niemand zou toch voor zijn plezier in de overlevingsmodus willen verkeren zoals ik die hierboven heb aangeduid. Dat geldt in de eerste plaats voor alle direct betrokkenen maar zeker ook voor alle belanghebbenden daaromheen. Het zijn steeds deze twee mindsets, die van de creativiteit en die van de re-activiteit (het is maar waar we de letter r positioneren) die het verschil uitmaken tussen moeizaam zwoegen teneinde een voorgenomen doel te bereiken en de belevenis van het met elkaar ondernemen van een avontuurlijke ontdekkingsreis naar wellicht datzelfde voorgenomen doel. In het laatste geval openbaren zowel de in te zetten menselijke kwaliteiten als de wegen waarlangs de realisering van een beoogd doel dichterbij gebracht wordt, zich gaandeweg, al naar gelang de situatie waarin het geheel zich ontwikkelt.
De vraag aan de hierbij betrokken mensen welke van de twee mindsets ze prefereren is natuurlijk retorisch. Iedereen zal bij voorkeur willen participeren en zijn of haar kwaliteiten willen aanboren binnen de context van de avontuurlijke ontdekkingsreis.
Waarom is middelmatigheid dan zozeer de gangbare norm?
Waarom dit dan niet aan de orde van iedere dag is en de moeizaamheid (lees: middelmatigheid) de gangbare norm lijkt te zijn, is vervolgens de voor de hand liggende kernvraag, die in mijn ogen opvallend weinig gesteld wordt.
We raken hier kennelijk aan een lastigheid voor bestuurders en deskundigen. Naar mijn idee komt dat omdat niemand met de V-factor rationeel goed uit de voeten komt. In de sport en in de muziek worden aan trainers en dirigenten, waarschijnlijk om diezelfde reden, magische eigenschappen toegedicht. Dan maken we ons er op die manier vanaf omdat we ons ongemakkelijk voelen als we de V-factor rationeel niet direct kunnen begrijpen. ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ is zo ongeveer alles wat professionele bestuurders en deskundigen aan verklarende wijsheid kunnen aanvoeren maar hoe die, kennelijk als magisch ervaren V-factor naar de toekomst toe praktisch ingezet kan worden, daarover valt heel veel meer te zeggen.
Hierboven stelde ik dat in de creatieve modus de in te zetten menselijke kwaliteiten zich, evenals de wegen waarlangs de realisering van het beoogde doel dichterbij gebracht wordt, gaandeweg, al naar gelang de situatie waarin het geheel zich ontwikkelt, ontplooien. Er moet dus al sprake zijn van een helder en duidelijk beoogd doel waarover betrokkenen het eens zijn. De purpose van een geheel aan samenwerkende mensen, oftewel de strategische intentie, dient dus geformuleerd te worden, willen die mensen zich daaraan kunnen oriënteren om vervolgens hun inzet daarop af te kunnen stemmen. Dat is alvast een knoepert van een noodzakelijke conditie die in de meeste organisaties snel en doeltreffend verbeterd kan worden. Als je je doel niet klip en klaar onder woorden kunt brengen, ben je slechts bezig met het doorbrengen van de tijd, pleegt een dierbare collega van me te zeggen. De tweede noodzakelijke conditie die hiermee direct samenhangt is: ‘de situatie waarin het geheel zich ontwikkelt’. Zicht hebben en houden op ‘het geheel’ veronderstelt een gearticuleerd ‘plaatje van dat geheel’. Een belangrijk deel van de magie van Johan Cruyff als speler en later als trainer had te maken met zijn vermogen – aan te leren volgens hem – om ‘de wedstrijd te ‘lezen’’. In organisaties kan aan deze tweede noodzakelijke voorwaarde ook met enige inspanning worden tegemoet gekomen. Het ‘geheel van een organisatie’ weergegeven als een plaatje waarin alle zes relevante aspecten (de veranderende vraag vanuit de markt; het voortbrengingsproces onderhevig aan technologische veranderingen; het ruimte geven aan individuele ontwikkelingsbehoeften van medewerkers; de bewerkstelliging van voldoende samenbindende collectiviteit; de voortdurende herformulering van de strategische intentie onder wisselende omstandigheden en tenslotte de voortdurende her-inrichting van de optimale organisatorische condities) elk hun plek vinden in samenhang met elkaar. In verschillende blogposts heb ik hieraan aandacht gegeven vanuit de ervaring dat zo’n steeds opnieuw geactualiseerd totaal-plaatje HET referentiepunt is voor iedereen in de organisatie die intelligent situationeel wil bijdragen aan het geheel vanuit eigen individueel inzicht en vermogen (intern ondernemerschap).
En dan is er nog de kwestie van de eigendom. D.w.z. Waar berust de macht om de organisatie te leiden. Klassiek en zonder al te veel nadenken zult u wellicht antwoorden: bij de kapitaalverschaffers. Deze vanzelfsprekendheid vormt misschien wel de grootste bedreiging voor het vertrouwen dat de stakeholders hebben in de organisatie. Wie heeft niet zelf of in zijn of haar nabije omgeving meegemaakt dat mensen met ziel en zaligheid een tijdlang participeren in een organisatie die op een gegeven moment verkocht werd aan de hoogst biedende kapitaal verschaffer. Meestal private equity funds.
Wat er vervolgens gebeurde met het vertrouwen in een dergelijke onderneming als de nieuwe aandeelhouders hun op afstand geconstrueerde plannen er eenvoudig doorheendrukten laat zich met geen pen beschrijven. Dit heeft sommige managers die de geestelijke vernietiging van ‘hun’ organisatie aan den lijve ondervonden ertoe gebracht om te stellen dat iedere organisatie principieel van zichzelf behoort te zijn. En dat de financiële eigendomsconstructie daar een afspiegeling van behoort te zijn. Dit staat bekend als ‘steward ownership’ en in Nederland is Jennifer Benson een van de krachtige pleitbezorgers van dit gedachtegoed. Zij experimenteert met het stem geven aan de ziel (de bezieling) van een organisatie binnen de directie. Onnodig te zeggen dat zij daarbij gebruik maakt van het hierboven genoemde actuele ‘plaatje van het geheel’ van de organisatie om zichzelf daarbij een stevige basis van legitimiteit te verschaffen.