De ongewenst sturende werking van de dialogue interieur — en hoe coachend leiderschap daarbij kan helpen
Op het eerste gezicht lijkt er een bepaalde logica te zitten in hoe mensen en organisaties zich gedragen. Maar wie beter kijkt naar wat ze zeggen na te streven, en dat vergelijkt met wat ze werkelijk doen, ziet al snel dat er geen touw aan vast te knopen valt. Dat geldt voor de buitenstaander die dit onderzoekt — maar in deze turbulente tijden steeds meer ook voor de mensen in de organisatie zelf. Vandaar waarschijnlijk de groeiende vraag naar raadgevers, coaches en adviseurs: vertrouwde buitenstaanders die vanaf de zijlijn proberen helderheid te scheppen over iets dat toch ook maar steeds weer raadselachtig blijft — waarom doen mensen wat ze doen, ook als dat nauwelijks een rationeel doel lijkt te dienen? Voor organisaties geldt precies hetzelfde. Menig bestuurder, manager of teamleider vraagt zich af hoe het toch kan dat de organisatie, nadat hij de koers meende te hebben bijgesteld, onverstoorbaar terugkeert naar de oude koers.
“Organisaties zijn bevroren conflicten”
In de meer dan 40 jaar dat ik als coach en organisatieadviseur werk aan ontwikkeling en innovatie van mensen binnen organisaties, heb ik veel tijd besteed aan het ontrafelen van dit soort paradoxen — mezelf daarbij meerekenend als waarnemer, interpretator en deelnemer tegelijk. Vraag je me om mijn bevindingen kort samen te vatten, dan helpt misschien een beeld: veel van de organisaties waarmee ik heb gewerkt kwamen op mij over als “bevroren conflicten”.
Ik noem een conflict “bevroren” als er geen vonken meer vanaf spatten. Het oogt beheerst en onder controle — maar dan dringt zich de vraag op: hoeveel leven, veerkracht en vernieuwingskracht zit er eigenlijk nog in? Meestal valt dat tegen. Naar buiten toe houdt iedereen de schijn van voortvarendheid en succes op, maar van binnen weet iedereen wel beter: we verdienen met ons gedoe niet de schoonheidsprijs. Het is nauwelijks een zesje. Of zoals iemand me laatst toevertrouwde: “Ondanks de organisatie wordt er af en toe nog iets geproduceerd waar onze klanten blij van worden — maar ooh, wat zijn we succesvol.”
Met twee monden praten kost veel energie
Wat benchmarking is voor organisaties, is Facebook en Instagram voor wie in het moderne leven met social media wil meedraaien. Iedereen speelt het spel mee, maar achter de gevel van de schone schijn speelt zich een heel ander “gesprek met onszelf” af — wat ik de dialogue interieur noem. Met twee monden praten kost, zoals we weten, heel veel energie. Dat verklaart mede waarom de burn-out voortdurend op de loer ligt.
Chris Argyris heeft dit verschijnsel ooit verklaard met het onderscheid tussen espoused theory (praattheorie) en theory-in-use (gebruikstheorie): wat we met de mond belijden, strookt niet met hoe we daadwerkelijk handelen. Dat ontdekken, onder ogen zien en er verantwoordelijkheid voor nemen is pijnlijk. Toch is het, in een snel veranderende en turbulente wereld, voor individuen én organisaties zowat de enige manier om duurzaam te overleven: door pijnlijke ontdekkingen heen groeien, leren, ontwikkelen en vernieuwen.
In het gesprek tussen coach en coachee is de dialogue interieur van de coachee het belangrijkste, zo niet het enige onderwerp. Niet voor niets zijn vertrouwen, vertrouwelijkheid en veiligheid in de spreekkamer de eerste voorwaarden die een coach te verzorgen heeft. Het raadsel wordt nog complexer als je je even in de coachee verplaatst: die vraagt zich (hopelijk hardop) af hoe het toch kan dat hij er blijkbaar voor kiest om zich suboptimaal te gedragen. En curieus genoeg: zelfs wanneer hij besluit het anders te willen doen, lukt het hem niet een-twee-drie om het ook daadwerkelijk te veranderen. Het lijkt wel of een glazen plafond ons, individueel en collectief, tegenhoudt om naar onze werkelijke mogelijkheden te presteren. Blijf de vraag: Wie of wat houdt ons dan eigenlijk gevangen op de plek waar we zo pijnlijk onder ons niveau presteren?
De Paradox
Het is paradoxaal want: wie wil overleven — en dus veiligheid zoekt — moet bereid zijn risico’s te nemen door juist die pijnlijke discrepantie tussen praattheorie en gebruikstheorie te onderzoeken. En paradoxaal in het kwadraat: er is veiligheid nodig om dat onderzoek, samen met anderen, ook daadwerkelijk te doen. Een complicatie daarbij: veel van ons gedrag komt voort uit interne “besturingssoftware” die voor de meeste mensen grotendeels onbewust — en daardoor raadselachtig — is.
Nogmaals: Wie of wat houdt ons gevangen op de plek waar we zo pijnlijk onder ons niveau presteren?
“Verborgen Bestuurders”, aangestuurd door beperkende overtuigingen
Het antwoord op die intrigerende vraag luidt: onze Verborgen Bestuurders. Daaronder versta ik de imprints in ons besturingssysteem die we ooit zelf hebben geïnstalleerd, als ontsnappingsroute uit een benarde situatie. Zulke imprints worden al snel automatische piloten. Ze hebben ons ooit de weg gewezen en ons doen overleven — maar we “vergaten” ze weer uit te zetten toen de bedreiging allang niet meer actueel was.
Een voorbeeld. Als een kind van vier leert dat het aanraken van een brandende kachel pijn doet, zal het die handeling niet snel herhalen. Het heeft iets geleerd — op zich niets aan de hand. Maar als het voorval een hele toestand wordt, met een vader die zich rot schrikt en begint te schelden dat het kind een enorme stommeling is (of erger), dan kan een overtuiging als “Ik ben een stommeling, een onbenul, de liefde van mijn ouders niet waard, er is iets helemaal mis met mij” zich vastzetten in het celgeheugen van dat jonge kind — zeker als zulke uitvallen zich blijven herhalen.
Het kind raakt ervan overtuigd, legt zich erbij neer en leert ermee te leven. Het heeft nu in elk geval één zekerheid om op te bouwen. Merkwaardig genoeg gaat het daarna op zoek naar bewijs dat dit inderdaad zo is — en het gaat zich er ook naar gedragen, om deze “waarheid over zichzelf” voor zichzelf veilig te stellen.
Hoe absurd dit ook klinkt, het houdt tegelijk goed en slecht nieuws in. Het slechte nieuws: zulke imprints blijven ons gedrag hinderlijk aansturen. Het goede nieuws: we waren er zelf bij toen we deze Verborgen Bestuurders aanzetten en gingen volgen — en kunnen er dus, als we dat besluiten, ook weer zelf afscheid van nemen. (De thema’s stress, verdringing, verslaving, celgeheugen en bewustzijn spelen hierbij een grote rol — daarover later meer.)
Olifanten staan bekend om hun fenomenale leervermogen en geheugen. Baby-olifanten leren snel, en onthouden wat ze eenmaal geleerd hebben voor de rest van hun leven. Doe je een baby-olifantje een ketting om zijn linker achterpoot en veranker je die stevig met een pin in de grond, dan leert hij dat het pijn doet als hij zich probeert los te rukken.
Wat je als kalf leert, vergeet je als volwassen olifant niet.
Doe je diezelfde olifant twintig jaar later — inmiddels 3000 kilo, en in staat om moeiteloos volwassen bomen te ontwortelen — een simpel riempje om zijn poot, losjes vastgepind met een tentharing, dan voegt hij zich gedwee naar wat hij ooit leerde over zijn lot: hij loopt niet meer weg.
Zo zijn er in de dierenwereld vele voorbeelden. De ijsbeer in de dierentuin van Antwerpen liep in zijn kleine hokje twee meter naar links en twee meter naar rechts te ijsberen. Op een gegeven moment vond het publiek dat zielig en kreeg de ijsbeer een grote eigen ruimte — dit keer zonder tralies, maar met een diepe gracht ervoor. Daar loopt hij nu nog steeds: twee meter naar links, twee meter naar rechts.
Dieren zijn wat mensen hebben
‘Dieren zijn wat mensen hebben’ luidt de titel van het boek van L.H.C. Mees. De olifant en de ijsbeer vallen samen met wat ze geleerd hebben. Wij mensen zijn ogenschijnlijk vrij om te kiezen hoe we ons gedragen — tenzij we getriggerd worden door onze Verborgen Bestuurders. Dan functioneren we plotseling weer op de autopilot die we ooit installeerden en vervolgens vergaten uit te zetten. De hele gang van zaken hebben we weggestopt in wat we ons onderbewuste noemen, omdat we aan nare en angstige gebeurtenissen liever niet herinnerd worden. Onze bewuste geest belijdt het ene (praattheorie), terwijl de show ondertussen wordt gerund door de autopilot vanuit ons onderbewuste (gebruikstheorie).
Het bijzondere is dat onze Verborgen Bestuurder, zodra hij de besturing overneemt, de situatie van dat moment interpreteert alsof de oorspronkelijke, oude situatie weer actueel is geworden. Onderzoek laat zien dat er fysiologisch geen verschil is tussen de plotselinge schrik van een hond die woest tegen je opsprong toen je vier was, en de trigger van een hondachtige struik in het donker tijdens een avondwandeling, nu twintig jaar later — die struik doet je die oude gebeurtenis gewoon levensecht herbeleven. Voor een kort moment is alles weer precies als toen: je hartslag schiet omhoog, je adem stokt. Tot je je vergissing inziet en de struik weer ziet als de struik die het is.
Maar in veel gevallen — zeker onder stress, en in een samenleving vol bewuste misleiding via media, AI en algoritmes — corrigeren we onze waarnemingen onvoldoende. We blijven dan gevangen in zelfgecreëerde bubbels waarbinnen onze Verborgen Bestuurders de dienst uitmaken. Rationeel weten we misschien nog wel dat we, anders dan de olifant of de ijsbeer, niet onze gedachten zíjn — maar op het moment zelf vallen we er wel degelijk mee samen. Precies dat maakt ons een makkelijke prooi voor handige manipulators, politieke zowel als commerciële.
Sido van der Meulen