Innoveren en leren in profit- en onderwijsorganisaties
Foto: Pexels
Nu we in deel 1 het fenomeen van de Verborgen Bestuurder hebben geïntroduceerd, kunnen we in gesprek met onszelf en/of met relevante anderen – als de uitkomsten in ons leven ons niet bevallen – gaan onderzoeken wat onze Verborgen Bestuurders ons eigenlijk vertellen — en wat we kunnen doen om hun invloed te neutraliseren. Zo kunnen we onze autonomie terugpakken als vrij oordelende, lerende en innoverende mensen. Omdat organisaties in dit opzicht net als mensen zijn, speelt daar hetzelfde fenomeen. Zolang Verborgen Bestuurders in het verborgene blijven werken, staan ze leren en innoveren in de weg — bij individuen én bij organisaties. Twee typen organisaties zijn hier speciaal gevoelig voor. Leren en innoveren spelen een cruciale rol in profitorganisaties, die onderhevig zijn aan de tucht van de markt en aan de tucht van snel veranderende technologie. En vanzelfsprekend speelt leren de hoofdrol in onderwijsinstellingen.
1. Profitorganisaties
Profitorganisaties moeten, om te overleven, voortdurend innoveren in een turbulent krachtenveld. Hun reis door de tijd heeft alle kenmerken van een spannende ontdekkingstocht — en of deze dat nu willen of niet, ze nemen hun medewerkers daarin mee. Omdat voortdurend veranderen en nieuwe dingen uitproberen de norm zijn geworden, vraagt het moed van de mensen om daar op eigen initiatief in mee te gaan. Dat houdt dus een permanente uitnodiging aan iedereen in: blijf in voortdurende dialoog met elkaar over wat ons collectief en individueel te doen staat om onze doelen te realiseren — én bevraag tegelijk je eigen dialogue interieur: wat heb ik daar zelf in te doen en te laten?
Dat gesprek gaande houden — met jezelf én met je reisgenoten — is nogal wat. Daar is eenzelfde veiligheid voor nodig als een coach in de spreekkamer te verzorgen heeft, wil het gesprek met de coachee iets opleveren. Innovatie heeft die dialogue interieur nodig en dus die veiligheid — en precies daaraan schort het in veel organisaties. Die o zo noodzakelijke veiligheid verdraagt zich namelijk niet met het paradigma van de top-down-beleidsmakers die tot voor kort nog wegkwamen met machtsdwang. Goed worden in innoveren vraagt daarom van veel bestuurders in het moderne bedrijfsleven een paradigmawissel van formaat. Velen van hen moeten hier nog aan wennen — dat blijkt zowel uit de verhalen die mij in de coachruimte bereiken als uit de talloze berichten over falend leiderschap in de krant.
De dwingende eis om te innoveren vraagt om een interne innovatiecultuur, geleid door leiders die hun eigen Verborgen Bestuurders én die van hun organisatie weten te herkennen en daarna weten te neutraliseren — voordat die Verborgen Bestuurders alle lopende innovatieprojecten in de wielen rijden. Zulke moderne leiders zijn in staat de mensen om hen heen aan te moedigen om zich, als vrije autonome individuen, permanent onderzoekend — in plaats van veroordelend — uit te spreken over het beleid binnen hun team, afdeling of organisatie.
2. Onderwijsorganisaties
Onderwijsinstellingen hebben iets vergelijkbaars nodig, maar de inzet is hier niet zozeer innovatie — al speelt die ook een rol — maar bovenal de “lerende organisatie”, en dan met name het leerklimaat: de cultuur die permanent leren bevordert. Het primaire proces van elke onderwijsinstelling is immers leren. En leren staat, net als innoveren, haaks op het old-school top-downmanagement en machtsdwang. Dit type organisaties vraagt van bestuurders, schoolleiders en docenten om alert te zijn op hun eigen Verborgen Bestuurders en te weten hoe ze die moeten neutraliseren zodra ze doorkrijgen hoe desastreus die Verborgen Bestuurders uitwerken op het leerklimaat.
Ik heb dit zelf van dichtbij meegemaakt als interimvoorzitter van een school in crisis. Het funeste leerklimaat, veroorzaakt door diepe, jarenlang ingesleten conflicten en angstpatronen binnen het team leidinggevenden, blokkeerde niet alleen het leren van de leerlingen. Volgens de schoolarts verhinderde het zelfs dat leerlingen fysiek nog beantwoordden aan hun normale fysieke groeicurves.
Sido van der Meulen